El mundo del billón de dólares de Apple

TECNOLOGÍA

Hoy, la empresa fundada por Steve Jobs y su amigo Steve Wozniak en un garaje de Los Altos, California, en 1976 realmente está aparte de todas. La capitalización de mercado de Apple era de unos insignificantes 3 mil millones de dólares cuando Jobs regresó en 1996 a la herida compañía que había fundado. Superar la marca de un billón de dólares un poco más de dos décadas después pone un punto de exclamación al final de una notable carrera de éxito, que comenzó con la introducción de iMac, el iPod, la iPad y, especialmente, el iPhone, por parte de Jobs y luego su sucesor, Tim Cook, quien ahora preside el negocio más valioso de la historia moderna.

Este tipo de grandes hitos son subjetivos. ¿Realmente importa si Apple valía 950 mil millones de dólares a principios de este año y más de un billón ahora? También se podría indicar que la oferta pública inicial planeada para el próximo año de Saudi Aramco, la compañía estatal de petróleo, podría generar una capitalización de mercado mucho mayor que la de Apple.

Pero convengamos que un billón de dólares es dinero en serio, y que Apple cruzó este jueves tanto un umbral psicológico como uno numérico. Su valoración está a la par del producto interno bruto de Indonesia, la decimosexta economía más grande del mundo. Apple opera a una escala que dificulta que los clientes o incluso los gobiernos puedan contenerla.

"La imagen de una compañía de ese tamaño sin duda cede la percepción de un mundo Galbraithian que muchos de nosotros nunca hemos considerado o concebido realmente", dice David Yoffie, profesor de administración de empresas internacionales en Harvard Business School.

Pero Apple casi no llegó a este punto. "The Fall of a American Icon" (La caída de un ícono estadounidense), un reportaje de portada de Businessweek en febrero de 1996 reveló cómo la burocracia, las estrategias cambiantes y una gran cantidad de productos intrascendentes dominaban a esa compañía hace décadas. Incluso años después de que Jobs retomara el control y transformara la línea de productos, Apple tenía menos del 5 por ciento de la cuota de mercado para computadoras personales.

Pero luego, Jobs y sus lugartenientes utilizaron su obsesión fuera de lo común con el diseño y la facilidad de uso para arrancar una carrera histórica. Pocos habían imaginado la necesidad inacabable de reproductores musicales digitales hasta que Apple introdujo el elegante iPod blanco en 2001.

Cinco años más tarde, los adictos a los teclados BlackBerry estaban bastante seguros de que tenían el "teléfono inteligente" que necesitaban. Pero Jobs subió al escenario en enero de 2007, durante una aparición legendaria en el evento MacWorld en San Francisco, y aseguró con su habitual estilo pugilístico que los teléfonos inteligentes "no son tan inteligentes, y no son tan fáciles de usar". El iPhone, dijo, "funciona como magia".

Así fue refinada la fórmula ganadora de Apple: productos sencillos con precio considerables, acompañados por eventos de prensa llamativos, publicidad hipnótica y la repetición entumecedora de palabras como "increíble" y "fenomenal". Tal como el economista John Kenneth Galbraith había predicho, Apple no estaba satisfacer las necesidades del cliente tanto como las estaba inventando. "Steve tenía una especie de punto de vista elitista", dice Ken Segall, el autor y publicista que ayudó a concebir la campaña "Think Different" poco después del regreso de Jobs. "No le importaba lo que la gente quisiera y no deseaba hacer ningún tipo de investigación. Quería que Apple soñara cosas que la gente no podría imaginar".

Cuando Cook se hizo cargo de la empresa en agosto de 2011, justo antes de la muerte de Jobs, no muchos pensaron que podría igualar los logros de su predecesor. Era un tipo de cadena de suministro de IBM, más familiarizado con la fabricación que con la comercialización o el desarrollo de productos innovadores. Pero Cook ha ayudado a Apple a desafiar la gravedad. Su acción se cuadruplicó desde que se convirtió en CEO. Jobs le entregó el iPhone, claro, pero Cook lo convirtió en un negocio que generó 141 mil millones de dólares en ventas el año pasado y el 62 por ciento de las ganancias de Apple.

Como a los críticos les gusta señalar, la compañía de Cook no ha logrado otro éxito tipo iPhone. Pero eso es como decir que a Da Vinci nunca se le ocurrió otra pintura tipo Mona Lisa. Y aunque el iPhone ha alterado tanto la vida cotidiana que nadie recuerda la vida anterior, Apple también ha persuadido a los clientes a abrazar otros inventos que nunca supieron que querían, como relojes conectados que zumban y pitan (para curar la distracción del teléfono, Apple dice) y dispositivos inalámbricos que cuelgan ridículamente de sus oídos.

Apple no está solo en esta cima de la montaña. Es probable que Amazon.com, Alphabet y Microsoft en algún momento también rebasen la línea del billón de dólares, y son casi tan buenos como Apple en fabricar los productos que se vuelven el deseo de sus clientes. Nadie le dijo a Amazon que necesitaban un altavoz con el que pudieran hablar, ni a Google un auto sin conductor, ni a Microsoft un... OK, ha pasado un tiempo desde que Microsoft ha enloquecido a la gente.

De todos modos, los teóricos de la economía clásica, contra los que Galbraith se oponía, sostenían que incluso una compañía monstruosamente grande como Apple es vulnerable a nuevos jugadores que fomentan planes disruptivos en otro garaje. Pero el espectro de Apple con su billón de dólares socava esa idea reconfortante. Las grandes compañías de tecnología pueden usar su tamaño y poder para lograr mejores términos de socios y proveedores que sus rivales más pequeños, y tienen acceso casi ilimitado a materiales y componentes raros. Y si un advenedizo amenazador cruza, bueno, los gigantes simplemente lo compran, Apple tiene más de 260 mil millones de dólares 'descansado' en el banco y podría recaudar aún más capital si fuera necesario. "No hay compañía en el planeta que no pueda ir y adquirir, al menos en términos de precio", dice David Yoffie, profesor de administración de empresas internacionales en Harvard Business School.

Lo que podría detener a Apple es la acción del Gobierno, por supuesto. La compañía tiene una diana en su espalda que dice 'valgo un billón de dólares'; pronto otras potencias tecnológicas también tendrán esa marca, provocando más desafíos políticos y legales. La oscilación del sentimiento público contra las grandes tecnológicas durante el año pasado seguramente intensificará este escrutinio.

"La forma en que Facebook ha estado implicado en las elecciones y los abusos sistémicos en lugares como Uber ha hecho que la gente sea más sensible", dice Sarah Kaplan, profesora de gestión estratégica en la Rotman School de la Universidad de Toronto. "Este es un momento crucial en el que las personas comienzan a preocuparse".

En el pasado, los gobiernos se han levantado para enfrentar tal ansiedad sobre la recolección del poder corporativo. Los abusos de la revolución industrial condujeron a la creación de leyes antimonopolio y demandas contra Mellon, Carnegie, Rockefeller y otros. Sucedió nuevamente en el siglo XX, cuando la gente estaba preocupada por la fortaleza del mercado de AT&T, IBM y luego Microsoft.

Pero no está claro si los gobiernos tienen el apetito de enfrentarse a una compañía de un billón de dólares o si eso haría una pequeña diferencia. Las sanciones en Europa contra Apple por la evasión de impuestos, y contra Google por comportamiento anticompetitivo, han sido poco más que una bofetada. James Galbraith, profesor de gobierno y negocios en la Universidad de Texas en Austin, e el hijo del famoso economista, cree que el poder de Apple y sus pares no se controla en gran medida. "Estamos en un sistema que está gobernado por líderes empresariales, y eso es intrínsecamente problemático", dice.

Eso no significa que estas compañías sean depredadores inmortales, sin amenazas. Apple apenas puede descansar, refugiándose en su tamaño, o corre el riesgo de que Alphabet, Amazon o Microsoft ataquen y roban clientes. La competencia entre los miembros del club de los supergigantes puede proporcionar su propio sistema de controles y equilibrios, asegurando que seguirán codeándose en una lucha para crear la próxima gran cosa.

Allá por el año de 1967, el anciano Galbraith pensó que los gigantes corporativos serían capaces de llevársela tranquila, manteniendo su control sobre los clientes a través del marketing inteligente. Él estaba equivocado acerca de eso. Pero si estuviera vivo para ver a Apple y su billón de dólares probablemente estaría asustado.