Hace diez años, Volvo perdía dinero, vendía menos vehículos año con año y veía cómo su talento en ingeniería y diseño se diluía en manos de quien era su entonces propietario Ford. Hoy, esos días parecen lejanos, incluso la clásica berlina, la encarnación de Volvo, ha recibido una nueva imagen en el elegante y deportivo V60.
El auto, y tal vez la propia automotriz, no existiría si no fuera por un multimillonario chino de nombre Li Shufu. Por mucho tiempo, Li fue conocido por fabricar pequeños autos de mala calidad para los consumidores chinos que compraban su primer vehículo.
En 2010, su empresa Zhejiang Geely compró Volvo a Ford por un precio de liquidación. Dos años después, Hakan Samuelsson se convirtió en CEO de Volvo y desde entonces la compañía ha construido una fábrica de motores y dos ensambladoras en China, además de otra planta de ensamblaje en Carolina del Sur, al tiempo que amplía sus centros de investigación y desarrollo en Suecia y California.
Al término de este año, la compañía habrá introducido nueve modelos, reemplazando básicamente toda su línea de productos.
En 2017, Volvo reportó ventas de 571 mil 577 vehículos y ganancias operativas de mil 760 millones de dólares con ingresos de 26 mil 300 millones de dólares. Recientemente, la automotriz eligió la asesoría de Citigroup, Goldman Sachs y Morgan Stanley para una potencial oferta pública inicial que busca una valoración de 30 mil millones de dólares.
La industria automotriz está plagada de matrimonios fallidos: Daimler y Chrysler, General Motors y Saab, Ford y Jaguar. Éste, no obstante, parece funcionar. Li lo ha logrado desafiando el estereotipo del nuevo dueño entrometido.
De alguna manera, Volvo sigue siendo la marca sueca que fabrica camionetas y se enorgullece de la seguridad, pero a instancias de Li, también se ha convertido en un líder en tecnologías emergentes, asumiendo desafíos que las empresas de su tamaño generalmente ceden a GM y Toyota.
Volvo es parte del plan de Li de construir la primera automotriz china de escala global. El año pasado, a través de varios negocios de Geely, acumuló una participación del 9.7 por ciento en Daimler (el fabricante de Mercedes-Benz), así como 51 por ciento del fabricante británico de autos deportivos Lotus y 49.9 por ciento del fabricante malayo Proton. Zhejiang Geely también invirtió tres mil 300 millones de dólares en Volvo, el fabricante de camiones antes vinculado a Volvo, y adquirió Terrafugia, dedicada al desarrollo de coches voladores.
Las aventuras de Li parecen tener la aprobación tácita del gobierno chino, a pesar de que es un operador privado que compite con muchas empresas estatales del país.
Como la pieza más evolucionada de la visión de Li, Volvo ofrece el más claro indicio de cómo podría cristalizarla. "Nos dio agallas", dice Lex Kerssemakers, un alto ejecutivo de Volvo en ambos periodos, bajo Ford y bajo Geely. "No llegaron con una bolsa de dinero, fue lo opuesto. Toda la transformación de Volvo ha sido financiada con el propio flujo de caja de Volvo. No se inmiscuyeron y tuvieron la paciencia de un inversor para no tomar nuestro dinero, sino reinvertirlo en una nueva cartera de productos. En 2010 casi estábamos muertos. Y aquí estamos".
Y su historia continúa con la planta armadora más nueva en Estados Unidos, a unos 64 kilómetros al noroeste de Charleston, Carolina del Sur. Es la primera fábrica de Volvo en Estados Unidos. A finales de este año comenzará a producir los sedanes S60 para la venta en el país norteamericano y luego para la exportación a China y otros mercados.
En unos pocos años, se espera que la planta se expanda para producir la SUV XC90, lo que aumentaría la capacidad de producción anual a 150 mil vehículos y duplicaría la cantidad de trabajadores a casi cuatro mil. Al otro extremo del país, en Silicon Valley, el director digital de Volvo, Atif Rafiq, estableció hace un año un centro de innovación para la empresa que ya necesita más espacio para una creciente plantilla de alrededor de 90 ingenieros y programadores.
Desde su fundación en Gotemburgo en 1927, Volvo se ganó el respeto como innovador con una larga lista de inventos que siguen impactando la industria y son ya elementos básicos en cualquier automóvil, como el cinturón de seguridad de tres puntos, creado en 1959.
Hoy, Rafiq tiene la misión de aventajar a rivales más grandes y ricos con creaciones como las llaves digitales que facilitan los viajes compartidos, mientras Volvo contiende en la carrera de los autos eléctricos y autónomos. Samuelsson ha dicho que al menos la mitad de los productos de Volvo serán eléctricos para 2025.
A pesar de su espíritu innovador, Volvo nunca ha tenido el peso para enfrentarse a sus rivales europeos BMW y Daimler, mucho menos con Toyota y Volkswagen, que venden respectivamente casi 20 vehículos por cada uno vendido por Volvo. "Honestamente", dice Henrik Green, vicepresidente sénior de investigación y desarrollo de Volvo, "hemos estado a la zaga de la competencia prémium durante 90 años, en medio de las marcas masivas y las marcas prémium".
En 1999, Ford pagó seis mil 500 millones de dólares por Volvo en una juerga de adquisiciones que incluyó a Jaguar y Aston Martin. Nueve años después, Ford luchaba por sobrevivir a la Gran Recesión y el nuevo CEO, Alan Mulally, decidió deshacerse de la mayoría de las marcas de lujo, incluida Volvo.
Pero la tecnología del motor y el chasis del fabricante sueco había quedado parcialmente incorporado en los de Ford, y la estadounidense no estaba interesada en suministrar para siempre motores a quien comprara Volvo. Por lo tanto, los posibles compradores contemplaban una empresa que no tenía su propia línea de motores y chasis.
A principios de 2008, Volvo tomó una decisión herética que ayudaría a salvar la compañía. "En lugar de seguir gastando el limitado presupuesto autorizado por Ford en varias plataformas automotrices diferentes, tomamos ese dinero y desarrollamos una arquitectura supercompetitiva, pero solo una", cuenta Green. Giraba en torno a un motor de cuatro cilindros en lugar de los motores de cinco y seis cilindros que son la costumbre en el mercado de vehículos de lujo. "Los ingenieros de la compañía pensaron que estábamos locos, era un sacrilegio", recuerda Kerssemakers. Los ingenieros de Volvo exprimieron el nuevo motor de cuatro cilindros para arrancarle más de 300 caballos de fuerza, una hazaña que la publicación Consumer Reports calificó de "asombrosa".
Observándolo todo desde China, Li estaba impresionado. Pensó que Ford subestimaba a Volvo y codiciaba a la compañía incluso antes de que saliera a la venta. Para Li, un poeta amateur, Volvo era una "mujer misteriosa y hermosa", el epítome y arquetipo que él había soñado crear, como le dijo una vez a The Wall Street Journal.
Los vehículos de Geely eran, por el contrario, baratos y de pobre manufactura, en el estudio calidad de J.D. Power & Associates de 2008 la marca clasificó última entre 36 marcas chinas.
En busca de consejo para hacerse con Volvo, Li recurrió al exejecutivo de BP Plc Peter Zhang, quien recientemente se había unido a Geely. Zhang cuenta que Li veía a la compañía sueca como todo lo que su empresa no era.
"Geely no tenía una ventaja competitiva en tecnología, I+D, diseño u operaciones", dice Zhang. "Cuando Li declaró sus intenciones de compra, la gente contenía la risa, pensaban que era simplemente una locura".
Inicialmente, Ford rechazó los avances de Li, tal vez porque Geely generaba apenas una sexta parte de los ingresos de Volvo. Pero Li convenció a Ford de que hablaba en serio y, en marzo de 2010, la matriz de Geely, Zhejiang Geel, compró Volvo por mil 800 millones de dólares en efectivo y deuda, aproximadamente la cuarta parte de lo que Ford había pagado. Volvo había vendido 335 mil autos el año anterior, lejos del máximo registrado en 2007 de 458 mil unidades. Li prometió ayudar a reconstruir la automotriz sin microgestión. "Volvo es Volvo y Geely es Geely", dijo.
Los escépticos predijeron que Geely produciría Volvos de baja calidad, como Rolex de imitación. No creían que Li, que no habla bien el sueco ni el inglés, la llevaría bien viviendo en Gotemburgo. En un ensayo de Harvard Business Review, Eduardo Morcillo, socio de InterChina Consulting, afirmó: "Geely carece de las habilidades de gestión para integrar una gran compañía como Volvo". Eso podría haber sido un problema si Li realmente hubiera tenido la intención de digerir a Volvo para integrarlo directamente a Geely.
Samuelsson dice que él y Li hablan una o dos veces al mes, a veces por teléfono, a veces por Skype y ocasionalmente en persona. Ninguno de los dos habla el idioma del otro.
Esta peculiar relación es probablemente el factor más importante en el renacimiento de Volvo, pero tiene más que ver con los imperativos transaccionales que con la buena química entre ambos. Li le ofreció a Volvo un respiro de dinero y acceso a prestamistas chinos, es decir, estabilidad. Samuelsson le ofreció a Geely la excelencia técnica de Volvo y una marca bien establecida.
En una palabra, credibilidad. Los dos hombres estaban ansiosos por adoptar la tecnología y cimbrar la industria.
Li quería más presencia en China, donde Volvo solo vendió 30 mil 522 vehículos en 2010.
Armar los autos allí sería menos costoso, no solo por los menores gastos laborales, sino también por las relaciones de Geely con proveedores locales, sin aranceles de importación y distancias más cortas. Geely puso el dinero para las plantas de Volvo en China y Estados Unidos. "Nunca hubiéramos tenido la audacia de invertir en tres fábricas", dice Samuelsson. "Todavía estaríamos discutiendo los pros y los contras de hacerlo".
Hoy, Volvo vende más vehículos en China (90 mil 417 en 2017) que en cualquier otro país, incluida la misma Suecia. Y las ventas en China de los vehículos marca Geely se han triplicado desde 2010, gracias en parte a las contribuciones tecnológicas de Volvo, que a su vez ha reembolsado gran parte de los dos mil millones de dólares que tomó prestados del Banco de Desarrollo de China.
El Volvo XC90, el SUV de lujo nacido de la apuesta de cuatro cilindros, se convirtió en lo que Samuelsson llamó "el primer auto de la nueva Volvo".
En 2016, fue elegido como Camioneta/Utilitario del Año en Norteamérica, y desde entonces no ha dejado de acumular premios y sólidas ventas. Su plataforma se volvió la base de muchos otros vehículos, mientras que Volvo desarrolló una segunda plataforma para automóviles más pequeños. Antes de que termine este año, el XC90 será el modelo más antiguo en la cartera de Volvo.
El próximo debut será el Polestar 1, un cupé híbrido de 155 mil dólares fabricado por la nueva subsidiaria de Volvo, Polestar. Volvo dice que esta unidad es un precursor de las versiones eléctricas por venir.
La nueva marca está estructurada para buscar inversores externos, aunque Volvo conservará el control para poder apropiarse fácilmente de la tecnología para su propio uso.
Mientras tanto, negando en parte la afirmación de Li de que Volvo es Volvo, Geely y la sueca se han embarcado en su proyecto más coordinado con el lanzamiento de Lynk & Company, una marca de propiedad conjunta que Li quiere vender en todo el mundo.
El primer vehículo de Lynk, un SUV compacto, obtuvo seis mil pedidos en línea en China en menos de tres minutos en noviembre pasado, las acciones de Geely subieron a un récord máximo la semana siguiente.
Aún no hay indicios de que el Gobierno chino quiera frenar las ambiciones de Li, como lo ha hecho con HNA y Anbang Insurance. Se rumora que Daimler podría invertir en Volvo y que Volvo pronto podría tener acceso a los motores de Mercedes. Li ha predicado abiertamente sobre la necesidad de que los fabricantes de automóviles busquen socios dentro y fuera de su industria si esperan competir con empresas como Uber y Google. Al mismo tiempo, ha sido cauteloso sobre sus próximos pasos. Como escribió en uno de sus poemas: "¿Quién sabe cuántos caminos tienes frente a ti?" .
Con la colaboración de Elisabeth Behrmann