Cuando AT&T reveló su intención de comprar Time Warner a finales de 2016, la compañía de transmisión de video Netflix valía apenas el 18 por ciento del valor bursátil combinado de estos gigantes de las telecomunicaciones y los medios.
Desde entonces, el número de suscriptores de Netflix ha crecido en más del 40 por ciento, y su valor se ha disparado hasta alcanzar 60 por ciento del valor combinado de AT&T y Time Warner, una unión que ahora está a punto de completarse, tras ser aprobada en una corte estadounidense esta semana.
La clara conclusión del juez Richard Leon -que una respuesta válida a la aparición de los gigantes digitales es la consolidación entre los titulares- tendrá efectos de gran alcance. Al día siguiente, Comcast intentó interrumpir la adquisición de 21st Century Fox por parte de Walt Disney con su propia oferta nueva de 65 mil millones de dólares. Y lo que sucede en la industria de los medios actualmente podría algún día convertirse en la moda entre los minoristas, conforme intentan contrarrestar la competencia en línea; o entre las compañías de tecnología de la información tradicionales, las cuales enfrentan la amenaza de un puñado de nuevos gigantes de la computación en la nube.
Si la integración vertical como la que persigue AT&T es la respuesta correcta es otro asunto. El historial de combinar distribuidores con productores de películas, música y programas de televisión es definitivamente variado.
Hace casi dos décadas, cuando Time Warner se fusionó con AOL y, más tarde, Vivendi adquirió Universal, los consumidores aún preferían la pantalla de televisión y los CD, y las redes de banda ancha estaban apenas en su infancia. Pero los hábitos de los consumidores han cambiado mucho. Escuchar música en teléfonos móviles -o incluso ver series de televisión completas- ahora es lo normal.
El desafío para los integradores verticales sigue siendo agregar más valor que el que sustraen. Uno de los riesgos siempre ha sido que los incentivos dentro de las compañías integradas de producción/distribución las llevarán a favorecer el material producido internamente, lo cual reduce su disposición a competir en un mercado abierto. Otra es que usarán algunos servicios para subsidiar otros, lo cual devalúa partes de la cartera.
Pero estas preocupaciones se ven superadas por la urgencia de encontrar formas para contrarrestar la nueva ola de gigantes digitales integrados verticalmente y orientados directamente al consumidor, no sólo Netflix, sino también Amazon, Apple y la plataforma YouTube de Google.
Para empezar, combinar servicios -como vender un servicio de video a un cliente existente de teléfono inalámbrico- tiene evidentes características defensivas. Reduce los costos de adquisición de clientes y la pérdida, o "churn", de clientes. La venta de video como parte de un paquete de servicios podría ser una forma de defenderse contra el poderoso servicio Amazon Prime y sus 100 millones de suscriptores.
Sin embargo, para pasar a la ofensiva, AT&T deberá crear más valor de la propiedad de los activos de Time Warner de lo que se ha logrado hasta el momento. Y tendrá que hacerlo mientras compite con los nativos digitales, los cuales han crecido en un mundo muy diferente.
Por ejemplo, la venta de nuevos servicios de video directamente a los consumidores podría poner a AT&T-Time Warner en un plano de mayor igualdad con Netflix. Estará en una mejor posición para recopilar información sobre los hábitos televisivos de los usuarios y hacer promociones cruzadas de programas. También tendrá plena propiedad del material que produce, en lugar de tener que negociar los derechos de uso, una ventaja cuando se trata de experimentar con nuevos paquetes de contenido digital.
No hay garantía de que la nueva AT&T pueda dominar las nuevas técnicas necesarias para aprovechar oportunidades como éstas. Pero los 80 mil millones de dólares que está pagando por Time Warner le darán la oportunidad de intentarlo.