En el mundo del management y de la dirección de empresas, los avances llegan desde aquellos que la practican (en inglés, llamados muy adecuadamente practicioners). En el siglo XX destacaron Ford, Alfred Sloan, Jack Welch y, más recientemente, Bill Gates, Jeff Bezos y Steve Jobs. Son ellos los que han apuntalado el avance de la dirección.
Hoy hablaremos de un personaje que influyó en el desarrollo del management del siglo XX. Fue, a la vez, un muy buen practicioner y un excelente académico, nos referimos a Chester Barnard.
Barnard nació en 1886 en Massachusetts, EU, y falleció en Nueva York en 1961. Estudió con profundidad a las organizaciones; él no se consideraba un académico, sin embargo, su famoso libro "The Functions of the Executive" (Las Funciones del Ejecutivo, 1938) se convirtió en un clásico y un recurso esencial tanto en la teoría de los negocios, como en el campo de la sociología organizacional.
En su juventud, Barnard trabajó en una granja, luego estudió economía en la Universidad de Harvard, donde para tener ingresos vendía pianos y dirigía una orquesta de baile. De hecho, no obtuvo su título de licenciatura en Harvard porque el plan de estudios de cuatro años lo realizó en tres. Posteriormente, varias universidades le otorgaron doctorados "Honoris causa".
No podemos dejar de pensar que el contacto con la realidad y el trabajo en equipo son una magnífica preparación para dirigir. Está mejor preparado para dirigir quien, aparte de hacer estudios universitarios, ha tenido experiencia en la línea. Imaginemos lo que significa, en términos de conocimiento de clientes y experiencia en negociación, vender pianos. Lo mismo podemos decir acerca del trabajo en equipo; ¿y qué equipo podríamos considerar más retador que una orquesta de baile? Tiene integrantes que son muy buenos en lo que hacen, pero que tienen que trabajar en conjunto.
De hecho una de las aportaciones de Barnard es considerar a las organizaciones como lugares que tienen éxito si logran la cooperación de sus miembros, como en una orquesta, precisamente.
Barnard ingresó a trabajar a la American Telephone and Telegraph Company (ahora AT&T) en 1909. Luego, en 1922, cuando tenía 36 años, se convirtió en el director de una filial: la New Jersey Bell Telephone Company. En 1927, durante la Gran Depresión, dirigió el sistema de ayuda del estado de Nueva Jersey, una experiencia muy valiosa para entender las organizaciones "no lucrativas" y su funcionamiento.
Sus 21 años como director de la New Jersey Bell Telephone Company fueron de abundantes frutos intelectuales. De hecho, sus mejores escritos fueron de ese periodo.
Llama la atención como AT&T le permitía realizar ambas actividades, aparentemente disyuntivas, siendo uno de sus principales ejecutivos, pero ya se ve que Barnard seguramente separó sus "decisiones personales" de sus "decisiones organizacionales" dos términos que acuñó y que explica en su libro "Las funciones del ejecutivo".
En estos 21 años, y en conjunto con un profesor de la Harvard Business School (HBS), escribió un caso de "Sociología práctica", y conoció al Dean de la HBS, Alfred Whitehead y al rector de la universidad de Harvard, A. Lawrence Lowell; pero sobre todo a los afamados profesores de la HBS: Philip Cabot y Elton Mayo.
Todos estos académicos coincidían en buscar un esquema conceptual para explicar el comportamiento humano de los hombres y su trabajo en las organizaciones modernas. Como resultado de estos esfuerzos, Barnard escribió el libro antes mencionado, un examen de sus experiencias como ejecutivo en términos del esquema conceptual que estaba desarrollando con sus colegas. Un libro que no es producto de la investigación formal.
En la obra Barnard analizó las organizaciones como "sistemas cooperativos", es decir, como esquemas naturales abiertos, de esfuerzo cooperativo que debían cumplir dos condiciones para sobrevivir a largo plazo: asegurar tanto (1) los objetivos como (2) la cooperación de los individuos que en ella laboran.
En el mencionado libro, Barnard resume en tres las principales funciones de un ejecutivo:
Formular los propósitos y los objetivos de la organización (en otras palabras, formular la estrategia).
Establecer y mantener un sistema de comunicación (para que se conozcan y puedan lograr los objetivos).
Asegurar "servicios esenciales" a la actividad de los individuos de la organización (que puedan lograr sus personales objetivos y también los de la organización).
En 1939, fue elegido como miembro de la American Academy of Arts and Sciences; y cuando se retiró de los negocios, se desempeñó como Director de la Fundación Rockefeller (1948-52) y director de la National Science Foundation (1952-54).
* El autor es Profesor del Área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresa (IPADE) y Director de Programas In-company en la misma institución.