Encargar asuntos a terceros, confiando que harán las cosas bien y oportunamente, es uno de los actos más retadores de la vida directiva.
El dilema entre lo delego o lo concentro aparece cotidianamente. Sobran interrogantes para dudar: ¿Sabe ya todo lo que necesita saber? ¿Tiene el criterio adecuado para decidir? ¿Sabrá reaccionar asertivamente a los imponderables? ¿Dimensiona el tamaño de la responsabilidad?.
También abundan ciertas creencias que lo hacen más difícil: Sólo yo puedo garantizar el resultado. Si lo suelto pierdo el control y algo falla. Si enseño los secretos de mi gestión estaré apuntalando mi reemplazo. No tengo tiempo para enseñar.
En su definición más simple, delegar es dar a una persona (normalmente de rango jerárquico menor) el poder, la función o la responsabilidad para que –ejerciéndolos con su capacidad y criterio– pueda obrar en representación o en el mejor interés de la compañía misma.
Suele ser menos difícil hacerlo con actividades en las que eres débil y más complejo hacerlo en aquellas para lo que eres notoriamente bueno. En cualquier caso, aquí 3 indispensables actos para aquél o aquella que aspira a delegar más y mejor:
1) Determina las prioridades.- No es nada más encargar tareas o asignar responsabilidades.El traslado tiene que estar acompañado de una conversación que delinee perfectamente qué se quiere logar, qué es prioritario, qué es sensitivo y qué es menos relevante. Asumir que el otro ponderará las cosas con el mismo criterio que lo haría uno mismo es equivocado. La transferencia supone afinar la mira del asignado y darle parámetros de actuación claros.
2) Crea mecanismos de medición.- Cuando delegas pierdes el pulso directo del estado de las cosas. No así la responsabilidad de su monitoreo oportuno. Ello obliga a acordar formas de reportar avances, de advertir desviaciones o de alertar problemas. Mejor aún si tales parámetros son tutelados por algún método o sistema instituido y vivo dentro de la organización. Ojo, en ausencia de herramientas formalmente instituidas, al delegado debe quedarle claro qué, cuándo y cómo reportar lo que resulte necesario para el caso específico.
3) Ofrece corrección y guía casuística.- La delegación implica digerir que el otro sujeto no va a hacer las cosas como tú. Las hará como él o ella lo considere óptimo. En ocasiones ese método o esas formas distintas lograrán resultados equivalentes o mejores a los que tú hubieras materializado. En otras ocasiones, sin embargo, se producirán errores, omisiones o resultados menores que requerirán corrección. En este caso, habrá que hablar. Y salvo casos realmente extremos, habrá que corregir o guiar, sin caer en la tentación de re-concentrar.
Delegar no es abdicar. No es entregarle de manera ciega una tarea o responsabilidad a alguien sin un mecanismo formal de supervisión directiva y retroalimentación periódica.
En contraposición, sí es una acción absolutamente indispensable si se aspira a desdoblar o multiplicar resultados en una organización y si se pretende liberar tiempo para enfocarlo en asuntos de mayor valor para la compañía.
Por ello, si hubiera un solo consejo que nunca sobra para quienes dirigimos una empresa o un proyecto es sugerir la pregunta matutina y constante: ¿qué más debo o puedo delegar hoy para dedicarme a lo realmente importante?
Y es que no hay fórmula mágica para lograr una delegación eficaz, pero sí hay restricciones indiscutibles al crecimiento, al avance, a la aceleración cuando ésta simplemente no se produce.
Empresario y conferencista internacional
GESTIóN DE NEGOCIOS
Mauricio
Candiani
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@mcandianigalaz
"Delegar no es abdicar. No es entregarle de manera ciega una tarea o responsabilidad a alguien sin un mecanismo formal de supervisión directiva y retroalimentación periódica""No hay fórmula mágica para lograr una delegación eficaz, pero sí hay restricciones indiscutibles al crecimiento, al avance, a la aceleración cuando ésta no se produce"