En retrospectiva, había razones para dudar de Vision Fund, el intento del conglomerado tecnológico japonés SoftBank Group Corp., de abrirse camino en las filas de los principales capitalistas de riesgo de Silicon Valley. Allí tenemos a su fundador, Masayoshi Son, famoso por haber perdido más dinero que nadie en la historia (el patrimonio neto de Son se contrajo en 70 mil millones de dólares en 2001 tras el fracaso de una serie de apuestas en startups punto com; aunque se recuperó, gracias en gran parte a una inversión en la empresa china Alibaba Group Holding Ltd.
Luego tenemos el modelo de negocio, que entrañaba un giro particularmente agresivo en el capitalismo monopolista. La estrategia de Son estribaba en escribir cheques tan grandes (como WeWork, Uber Technologies y DoorDash) que las empresas de su cartera podían operar con pérdidas durante años, teóricamente dándoles tiempo para alcanzar el dominio del mercado y ganancias a largo plazo.
El 8 de agosto SoftBank presentó su informe trimestral y reveló que había perdido cerca de 23 mil millones de dólares (mdd) en los últimos tres meses. Parte de esta pérdida, la mayor en la historia de la compañía, se debió a la depreciación del yen japonés. Pero la mayor parte, 17 mil mdd, provino del fondo de capital de riesgo Vision Fund. Son señaló con pesar que, considerando las pérdidas del trimestre previo por 19 mil mdd, en lo que va de 2022, los mercados habían aniquilado todas las ganancias del conglomerado desde 2021, cuando las valuaciones tecnológicas se dispararon drásticamente en medio de las compras impulsadas por la pandemia.
SoftBank suele presentarse con una filosofía de inversión sofisticada, que combina una visión optimista de la innovación tecnológica con la noción de que las empresas en su portafolio se ayudarán entre sí. En realidad su enfoque era más simple: SoftBank intentó dominar las industrias nacientes inundándolas con enormes inyecciones de efectivo. Desde 2017, Son identificaba a emprendedores prometedores y luego ofrecía el doble o más del capital que pedían. Si los fundadores dudaban o intentaban negociar, él amenazaba con invertir en un competidor.
La estrategia produjo enormes apuestas en Didi, WeWork y Uber, en las que SoftBank invirtió 5 mil 500, 4 mil 400 y 7 mil 700 mdd, respectivamente, en 2017 y principios de 2018, así como una serie de acuerdos algo más modestos. Son invirtió 300 mdd en Wag! (la Uber para pasear perros), 375 mdd en la pizzería robotizada Zume y mil 500 mdd en una cadena de hoteles de la India.
La premisa de la estrategia, llamada Blitzscaling (escala relámpago) y cuyo pionero fue el cofundador de PayPal, Peter Thiel, es que los mercados de Internet tienden a ser monopolizados por un solo jugador (Google en las búsquedas, Facebook en las redes sociales, etc.). Su razonamiento es que las startups deben gastar tanto como puedan para establecer posiciones en el mercado, incluso si eso significa gastar mucho más para atraer clientes de lo que pueden ganar con ellos, o simplemente vender productos con pérdidas. Una vez que la empresa ha establecido su dominio, puede aumentar los precios y con el tiempo generar ganancias.
Hay una lógica en este enfoque y, de hecho, ayuda a explicar el crecimiento de algunas empresas tecnológicas que perdieron dinero durante años antes de volverse rentables; pero tiene dos fallas importantes. La primera es que puede ser predatoria, perjudicando a los consumidores y contraviniendo las regulaciones. La segunda es que solo funciona si las empresas son en realidad firmas tecnológicas con una economía subyacente sólida, en lugar de empresas de menor margen que se hacen pasar por empresas tecnológicas.
Aquí es donde Son se equivocó. El enfoque de SoftBank consistía principalmente en poner un brillo de disrupción en negocios convencionales y apenas rentables: viajes en taxi, reparto de comida, paseos de perros, pizza. Esto fue especialmente cierto en el caso de WeWork y su fundador, Adam Neumann, que no ofrecía arrendamientos a pequeñas empresas, sino algo que mercadeaba ampulosamente como “espacio como servicio”. Hoy, el intento de SoftBank de caracterizar a empresas deficitarias como WeWork es cínico. Los inversionistas que compraron acciones en las compañías de la cartera de Vision Fund han sufrido fuertes pérdidas.
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