Poco después de que ExxonMobil Corp. perdiera su batalla con un inversionista el año pasado, un ejecutivo llamado Bill Keillor decidió darle un empujón a su área. Ya había sido un año y medio difícil para los empleados de Exxon. El Covid-19 y la caída de los precios del crudo habían provocado el freno de los aumentos salariales, la reducción de los beneficios y, por primera vez en décadas, una ola de despidos. La ansiedad estaba presente en toda la organización.
Entonces, Keillor, quien es vicepresidente global de TI y su equipo de liderazgo, organizaron una ceremonia de premiación que se llevó a cabo en las instalaciones de Exxon en Houston. Publicaron una invitación en Yammer, una red social interna, con la cara de Keillor recortada en un esmoquin. Muchos de los colaboradores aún trabajaban de forma remota, por lo que la mayoría se conectó a través de Zoom.
Keillor comenzó agradeciendo a todos por su arduo trabajo durante el año pasado, entregó premios a los tres equipos con mejor desempeño y luego abrió un espacio para preguntas y respuestas. Fue en este punto cuando las cosas comenzaron a tambalearse, según cuatro personas presentes que hablaron bajo condición de anonimato. Los desarrolladores de software, los analistas de datos y los técnicos que manejan la vasta red informática de Exxon, que ayuda a la empresa a administrar todo, desde la perforación de pozos hasta los flujos de tuberías, no estaban con mucho ánimo de celebrar. Envalentonados por el formato virtual, comenzaron a hacer preguntas difíciles. Querían saber si habría más despidos, si el trabajo remoto continuaría después de la pandemia y si Exxon estaba dispuesta a aumentar los salarios al nivel de las principales empresas tecnológicas.
Para alguien externo, la escena podría haber parecido una versión ligeramente tensa de una reunión corporativa promedio. Pero dentro de Exxon, famosa por su cultura autoritaria, restringida, donde los empleados rara vez desafían a sus superiores, y ciertamente no en un foro abierto, el momento tuvo un fuerte olor a rebelión. Mientras Keillor se enojaba, otros gerentes intervinieron para responder algunas preguntas. Pero eventualmente, Keillor estalló.
Si quieres ser un “hotshot” y triplicar tu salario trabajando para Amazon, adelante. En lugar de sentirse humillados por el regaño, los empleados comenzaron a enviar memes en grupos de chat privados burlándose del evento. Este material rápidamente se extendió por toda la empresa. Uno representaba una carrera a largo plazo en Exxon como un automóvil que se salía de una autopista. Otro comparó la ceremonia de entrega de premios con un pedazo de cinta adhesiva que se usa para arreglar un bote con agua que gotea. Otros sugirieron que ya era hora de que los empleados siguieran el consejo de Keillor y renunciaran.
Un año y medio después, incluso cuando sus acciones vuelven a subir y Exxon gana más dinero que en sus 140 años de historia, la empresa ha experimentado el mayor desgaste desde su fusión con Mobil en 1999. De las 12 mil salidas a nivel mundial en los últimos dos años, menos de la mitad fueron despidos. “Como casi todas las empresas, la deserción aumentó en los últimos dos años, pero no vemos eso como una tendencia a largo plazo”, dijo Exxon en un comunicado. “Lo que es más importante es que estamos viendo buenos resultados cuando contratamos a los mejores talentos para puestos en toda la empresa, en el nivel de ingreso y para puestos ejecutivos sénior”.
Pero una investigación de Bloomberg Businessweek que involucró entrevistas con más de 40 empleados actuales y anteriores (muchos de los cuales solicitaron el anonimato porque Exxon no les autorizó a hablar en público), así como revisiones de docenas de documentos internos, revela una razón primordial por la que el talento está huyendo: una cultura que está cada vez más fuera de sintonía con el mundo que la rodea.
Los entrevistados describen una organización basada en el miedo y se ha convertido en un lastre para la innovación, la asunción de riesgos y la satisfacción profesional. Aunque muchos expresaron orgullo por trabajar para un líder de la industria, también se sintieron frustrados por lo lento que fue invertir en algunos de los mayores avances de la industria energética durante la última década, incluido el petróleo de esquisto bituminoso y tecnologías bajas en carbono, lo que lo convierte en un lugar donde los mejores y más brillantes ya no quieren pasar sus mejores años. “Estaba aburrido en mi trabajo”, dice Avery Smith, quien ganó más de 100 mil dólares al año como científico de datos justo después de graduarse de la universidad y renunció el año pasado, haciendo eco de lo que muchos otros exempleados le dijeron a Businessweek . “Estaba bastante harto de no innovar”.
El sistema de evaluación de desempeño de Exxon, que enfrenta a los empleados entre sí, domina el día a día. A los subordinados se les dice que no hablen en contra de sus jefes en las reuniones por temor a ser colocados en la parte inferior del rango y expulsados. Los empleados son reacios a plantear problemas o hablar libremente sobre temas ambientales.
Con mucha frecuencia, los altos directivos promueven a personas que se ven y suenan como ellos mismos a expensas de expertos técnicos dispuestos a transmitir mensajes duros, y algunos empleados de color dicen que han sido marginados. “La amabilidad con el liderazgo sénior se ha vuelto más importante que la capacidad”, dice un ejecutivo que dejó la empresa el año pasado después de dos décadas. “Desafortunadamente esto se aceleró durante la pandemia”.
La portavoz de Exxon, Amy von Walter, rechaza esas afirmaciones. “La idea de que la cultura de ExxonMobil es lo que estos empleados dicen que es no se sostiene por dos razones: cuántas personas se unen a esta empresa cada año y cuánto tiempo se quedan”, escribió en un correo electrónico. “Ninguna cultura es perfecta y es demasiado fácil tomar algunos puntos de datos y pintar con un pincel amplio, pero eso no produce un retrato preciso”.
Pero CultureX, una organización del MIT que evalúa la cultura corporativa en función de las revisiones de Glassdoor, dice que estos problemas son tan profundos que Exxon ahora se ubica por debajo de los puntos de referencia en la industria en 143 de los 196 problemas culturales que mide. Según el cofundador de CultureX, Charlie Sull, la innovación, la colaboración y la seguridad psicológica quedaron muy por debajo de las de los competidores de la industria petrolera, mientras que la paga y los beneficios se ubicaron por encima del promedio. Exxon, dice, parece estar usando la remuneración y los beneficios “para compensar una cultura que enfrenta desafíos significativos con la toxicidad”.
Exxon, cuyas raíces se remontan a la Standard Oil de John D. Rockefeller, está acostumbrada a ser el enemigo público número uno. Ha provocado la ira de los políticos y la sociedad civil por ser demasiado poderosa, demasiado rentable y demasiado contaminante. Pero rara vez ha sufrido tal descontento dentro de sus propias filas.
Desde que perdió la campaña ante Engine No. 1, una pequeña firma inversora activista, Exxon ha reformado su estrategia climática. Bajo la dirección del director ejecutivo Darren Woods, prometió objetivos de reducción de emisiones más ambiciosos, aumentó el gasto en energía limpia y elevó su división de bajas emisiones de carbono a la cima de la corporación. Incluso realizó una serie de contrataciones externas raras, incluida la directora financiera Kathy Mikells, de Diageo Plc., y el jefe de bajas emisiones de carbono, Dan Ammann, quien anteriormente dirigió la puesta en marcha de vehículos autónomos de General Motors Co. Ha condensado 11 negocios en tres y está en camino de reducir los costos en 9 mil millones de dólares para 2023.
Según los estándares financieros, el plan de Woods está funcionando. Pero si Exxon tiene alguna posibilidad de dominar la transición energética volátil durante el próximo siglo, deberá atraer y mantener a la próxima generación de científicos, ingenieros y tecnólogos. “Podemos hablar todo el día sobre bajas emisiones de carbono”, dice un ejecutivo de Exxon que se fue recientemente. “Pero primero tenemos que descarbonizar la cultura”.
Poco después de que Rex Tillerson se convirtiera en director ejecutivo de Exxon en 2006, decidió construir un complejo de oficinas en Texas para igualar su nuevo estatus como la empresa más grande de EU. Tillerson y sus ejecutivos permanecerían en el “God Pod” de Exxon, un apodo para la sede en los suburbios de Dallas. Pero a unas cuatro horas de distancia, el nuevo campus de Houston se convertiría en el centro más grande de la empresa, con capacidad para más de 10 mil personas.
Tillerson no escatimó en gastos, y no tuvo necesidad de hacerlo. A medida que el mundo se derrumbaba por la crisis financiera, Exxon ganó 45 mil millones de dólares en un solo año, entonces la mayor ganancia de cualquier empresa en la historia de los EU.
Según las entrevistas, los planificadores de la construcción decidieron trasladar un roble de casi 100 pies, que se estima que tiene más de un siglo, de un bosque cercano a un patio dentro del campus. Muy querido por Tillerson, el árbol se concibió como un símbolo de la reverencia de la compañía por el paisaje y el medio ambiente circundantes. Exxon trabajó con arbolistas de renombre mundial, desenterrando el árbol y su sistema de raíces, y trasladándolo a su nuevo hogar.
Fue una tarea monumental, pero no estuvo más allá del poder de Exxon, una corporación que tiene una importancia única en la historia de las empresas estadounidenses. Pocas empresas existen durante más de un siglo, y mucho menos dominan su industria durante ese período de tiempo. En 2011, exactamente 100 años después de que el gobierno de EU disolviera Standard Oil, Exxon volvió a ser la empresa más grande del S&P 500.
La cultura moderna de Exxon comenzó con Lee Raymond, un ingeniero químico que se convirtió en director ejecutivo a principios de la década de 1990. se caracterizaba por su lengua mordaz, sus exigencias intransigentes y las reprimendas públicas, según Private Empire: ExxonMobil y American Power de Steve Coll. El hombre típico de Exxon, y la fuerza laboral de Exxon está compuesta en dos tercios por hombres, “Es brillante, agresivo, bueno con los números, menos con las personas”, se lee en un artículo del Texas Monthly de 1978. Lo mismo sigue siendo cierto en gran medida hoy en día entre los rangos más altos de Exxon.
La ingeniería es el alma de Exxon. Sus principales campos de reclutamiento son principalmente escuelas públicas con prestigiosos programas de ingeniería (Texas A&M, Georgia Tech) en lugar de la Ivy League. Los salarios podrían comenzar en 100 mil dólares y los beneficios incluyen una pensión tradicional. Un graduado que se une a Exxon podría viajar y reubicarse fácilmente en casi cualquier parte del mundo. Los ingenieros de 20 años podrían encontrarse trabajando en mejoras de refinería a lo largo de la costa del Golfo o perforaciones en aguas profundas en Brasil o gas natural licuado en Qatar. A mediados de los 30, podrían participar en el desarrollo de proyectos importantes, y a los 40, podrían ser designados como futuros ejecutivos. A los 55 años, incluso si solo hubieran ascendido a la gerencia media, esa pensión se activaría, lo que permitiría una jubilación anticipada cómoda.
La cultura introspectiva de Exxon tenía sus ventajas. Hizo que la empresa fuera autosuficiente, independiente del gobierno de una manera que pocos de sus competidores pueden igualar, y su indiferencia ante los caprichos de Wall Street permitió a los ejecutivos planificar a largo plazo. “La mejor parte de la empresa era la gente”, dice Bernie Pafford, un especialista en productos químicos que se jubiló en 2018 después de 42 años.
Pero ascender a través de Exxon con perspicacia técnica e inteligencia nunca ha sido suficiente. Los reclutas exitosos deben seguir reglas y trabajar dentro de una jerarquía. Los procedimientos de seguridad son sacrosantos. Una regla que requiere que los empleados se sujeten del pasamanos mientras suben las escaleras, principalmente para evitar caídas en sitios peligrosos como plataformas en alta mar o plantas químicas, se aplica rigurosamente incluso en las oficinas. Las cámaras de tráfico que leen las matrículas en los terrenos de las oficinas de Houston pueden imponer un límite estricto de velocidad de 25 mph. Los empleados tienen prohibido hablar por teléfono mientras conducen, incluso si lo hacen legalmente, con las manos libres.
Dentro de cualquier compañía petrolera importante, el avance profesional a menudo consiste en obtener la aprobación de un proyecto, lo que lleva años. Persuadir a los ejecutivos para que comprometan miles de millones de dólares en un proyecto puede catapultar a los empleados a la vía ejecutiva, pero también tiene el potencial de sesgar los incentivos.
Un estudio interno de Exxon de 2020 sobre “proyectos fuera de control” que superó las estimaciones iniciales de costos en más del 70 por ciento sugirió que fueron “subestimados intencionalmente” durante la planificación para que pudieran obtener luz verde. Cuando los proyectos inevitablemente sufrían retrasos, los equipos individuales intentarían volver a encarrilar sus partes a expensas del objetivo general. “Estas acciones crearon un ciclo de retroalimentación negativa donde la acción de recuperación empeoró las cosas”, dijo el estudio, sin especificar si los culpables fueron los empleados de Exxon o las otras compañías que invirtieron en el proyecto.
Estas tendencias exacerbaron los crecientes costos y la burocracia de Exxon, que comenzaron a reducir los rendimientos a finales de la década de 2010. Los grandes movimientos estratégicos de principios del mandato de Tillerson como director ejecutivo no dieron sus frutos. En 2010, Exxon gastó 31 mil millones de dólares en XTO Energy Inc., un productor de gas de esquisto, justo antes de que los precios del gas natural se desplomaran. La empresa buscaba crudo en el extranjero, mientras que sus rivales más pequeños buscaban cómo producir petróleo de esquisto bituminoso de forma económica en EU.
Un acuerdo alcanzado con el presidente Vladimir Putin para explorar el Ártico ruso quedó bloqueado por las sanciones.
La presión también estaba creciendo sobre el clima. En 2015, Inside Climate News publicó una serie de documentos que parecían mostrar que los científicos de Exxon conocían los peligros del calentamiento global por quemar combustibles fósiles en la década de 1970, y la compañía se embarcó en una campaña de relaciones públicas para minimizar el problema. Tillerson negó cualquier comentario de que Exxon engañó al público.
Cuando el actual CEO Woods, otro miembro de Exxon, reemplazó a Tillerson en 2017, estaba claro que la empresa se estaba quedando atrás. Para ayudar a devolverlo a su antigua gloria, Woods formuló un agresivo plan de expansión de 200 mil millones de dólares en un momento en que muchos rivales estaban reduciendo el gasto y girando hacia la baja emisión de carbono. Pero a finales de 2018, el rendimiento de las acciones de Exxon se estaba quedando atrás. Las acciones habían devuelto un mísero 1.4 por ciento anual durante la década anterior, incluidos los dividendos, y la deuda de Exxon casi se triplicó, a 20 mil millones de dólares, en el mismo período.
Alrededor de este tiempo quedó claro que “Rex’s Tree” también estaba luchando. Su copa se adelgazaba y perdía ramas año tras año. Lejos de ser el imponente saludo a la naturaleza que Exxon pretendía, los empleados bromeaban diciendo que se parecía al árbol generoso del cuento alegórico de Shel Silverstein, en el que un manzano arroja partes de sí mismo a su dueño.
Finalmente, alrededor del Día de los Caídos en 2021, el gran roble antiguo se eliminó por completo mientras la mayoría de los empleados estaban fuera de la oficina. Un memorando circuló a la mañana siguiente explicando que, a pesar de su apariencia exterior, se estaba muriendo por dentro.
Cuando Exxon lanzó una nueva versión de su proceso de revisión de desempeño justo cuando se produjeron los cierres a principios de 2020, el objetivo era hacerlo más transparente y constructivo. “Hablando con colegas, no creo que siempre hayan recibido comentarios claros y procesables de los supervisores en el pasado”, dice Rohan Davis, quien administra la refinería más grande de Exxon en América del Norte y fue seleccionado por el departamento de medios de la compañía para hablar con Businessweek . Este “fue un esfuerzo deliberado para tratar de asegurarse de que todos los supervisores brinden comentarios más claros que sean procesables”.
El proceso de revisión del desempeño de larga data de la empresa era un remanente del sistema de “ordenar y tirar”, una herramienta de gestión contundente originada por el CEO de General Electric Co., Jack Welch, en la década de 1980. Durante la última década, empresas como Microsoft, Goldman Sachs Group e incluso GE lo han abandonado porque, incluso para sus culturas despiadadas, el sistema se volvió demasiado severo.
El nuevo proceso de Exxon incluía cambios importantes. En lugar de ubicar a los empleados en una curva de campana de 1 a 100, se les colocó en categorías de desempeño. Los de la categoría más baja tendrían que elegir entre un plan formal de mejora del desempeño o una indemnización. Ahora los empleados pueden llegar a la cima o caer al fondo en un solo año. “El hecho es que, en cualquier empresa, se evaluará a la gente, y las empresas bien administradas pedirán a los de peor desempeño que se vayan”, dice von Walter, portavoz de Exxon.
Pam Heatherington, asesora corporativa sénior también elegida por la empresa para hablar con Businessweek, dice que no es algo a lo que temer. “El sistema fue diseñado para permitir que las personas tengan éxito y alentar la alineación de las expectativas de la organización con el liderazgo”.
El sistema de revisión del desempeño había sido una fuente de ansiedad mucho antes de los últimos cambios. Más de dos docenas de empleados actuales y anteriores entrevistados dijeron que las preocupaciones sobre la clasificación dificultan dar malas noticias a sus jefes o admitir errores, y mucho menos expresar puntos de vista sobre el cambio climático que se desvían de la línea de la empresa. “Incluso un pequeño error lo hará descender de rango, por lo que no querrá sacudir el barco”, dice un empleado que renunció en 2021.
El momento del nuevo sistema mejorado no podría haber sido más inquietante para los empleados que de repente se quedaron en casa. Exxon había pasado por caídas antes, pero estaba claro que la pandemia era diferente. La gente dejó de conducir y volar, y estalló una batalla por el suministro de petróleo entre Arabia Saudita y Rusia, lo que provocó la caída de los precios del crudo. Los empleados comenzaron a preocuparse en los grupos de chat por la posibilidad de que se produjeran recortes de empleos, y los supervisores pasaron horas en llamadas de Zoom preocupados sobre qué miembros del equipo serían empujados a la categoría de rendimiento más baja.
A medida que avanzaba 2020, Exxon suspendió su combinación 401(k) y los expatriados regresaron a EU. En junio, unos nueve meses antes de que las vacunas estuvieran ampliamente disponibles, los gerentes comenzaron a solicitar que los empleados regresaran a las instalaciones de Houston una vez que se implementaran los protocolos de seguridad y los alentaron a presentar ideas creativas sobre cómo la empresa podría ahorrar dinero. Una idea era reducir el uso de agua acortando los tiempos de riego en los terrenos del campus. Otro fue degradar el café. Algunos notaron que se quitaron los contenedores de reciclaje de sus escritorios.
Pero esas ideas eran menores en comparación con una iniciativa de ahorro de costos que siguió ganando terreno: la deslocalización. Al igual que muchas corporaciones estadounidenses, Exxon había estado expandiendo los centros de servicio en Asia durante algunos años, pero se aceleró en 2020. Para ese otoño, sus temores se hicieron realidad cuando Woods anunció que Exxon despediría al 15 por ciento de su fuerza laboral global, recortaría su presupuesto de capital en un tercio y congelaría los aumentos salariales regulares.
Una cosa que Woods no recortó fue el dividendo de Exxon, que es el tercero más grande en el S&P 500 y cuesta 15 mil millones de dólares al año. Los empleados recuerdan que la justificación es básicamente la siguiente: una gran parte de la base de accionistas de Exxon estaba compuesta por inversores minoristas que dependían de los dividendos para generar ingresos.
Ese sentimiento solo se endureció cuando, semanas después de que se anunciaran los despidos, Exxon otorgó a cinco ejecutivos, incluido Woods, más de medio millón de unidades de acciones restringidas, con un valor colectivo de 23 millones de dólares en ese momento y más del doble en la actualidad.
A principios de 2021, el cálculo de muchos empleados estadounidenses que trabajaban para Exxon estaba comenzando a cambiar. “Casi todos los que conozco (en Exxon) estaban buscando un Plan B”, dice Smith, el científico de datos que renunció en enero de 2021. “Y mucha gente descubrió que el Plan B era mejor que el Plan A”.
Amazon.com Inc. también se convirtió en un importante reclutador de empleados de Exxon en 2021, contratando no solo personal de TI sino también ingenieros para trabajar en sus almacenes y centros de logística. El talento se fue para unirse a Bain, Boston Consulting Group, McKinsey y otras empresas de consultoría. Algunos fueron a nuevas empresas de energía limpia, y los geólogos e ingenieros incluso aceptaron recortes salariales en sus nuevos trabajos simplemente para salir.
A fines de 2021, la tasa de deserción de Exxon en los EU era del 18%, casi igual al promedio nacional pero casi el doble del promedio de sus pares, incluidos BP, Chevron y Shell, según Revelio Labs, una empresa de inteligencia laboral que rastrea datos de registros públicos de empleo. Exxon no está de acuerdo con el análisis y dice que su deserción está en línea con la de sus pares.
Las cartas de renuncia y los correos electrónicos internos comenzaron a circular, revelando una frustración reprimida, particularmente entre los empleados que no eran blancos, heterosexuales ni hombres.
El fracaso de Exxon para apoyar la transición energética se convirtió en otro factor que ahuyentó al talento. Los graduados que comenzaron a trabajar para Exxon en los últimos 15 años generalmente tenían más preocupaciones sobre el cambio climático que los empleados de generaciones anteriores. Muchos dijeron que los reclutadores de Exxon incluso presentaron a la empresa como líder en tecnologías limpias, como los biocombustibles de algas y la captura de carbono.
Décadas antes de que Exxon fuera atacada en el Congreso el año pasado por sembrar dudas sobre la ciencia del clima, sus investigadores fueron de los primeros en analizar el impacto del carbono en el calentamiento global. Fue pionera en el trabajo con paneles solares y la conversión de carbón en combustibles líquidos, e incluso tenía un negocio de energía nuclear. La batería de iones de litio, ahora un elemento básico en computadoras, vehículos eléctricos y teléfonos, se inventó en un laboratorio de Exxon. Con más de 50 mil millones de dólares en ganancias esperadas este año, más que Amazon, Procter & Gamble y Tesla juntos, Exxon tiene los medios para finalmente hacer un cambio monumental hacia la construcción de un futuro bajo en carbono.
Desde la campaña activista de Engine No. 1, hay señales de que el negocio de energía de Exxon se está volviendo competitivo nuevamente. Sus inversiones durante la pandemia ahora están impulsando la producción de petróleo y gas, que sin inflación sería aún mayor.
Pero la industria de la energía se está moviendo rápido. En EU, el presidente Joe Biden aprobó recientemente las reformas de energía limpia más radicales de la historia. El deseo de Europa de alejarse de los combustibles fósiles solo se ha intensificado desde que Rusia redujo los flujos de gas. Los vehículos eléctricos y las fuentes de energía renovables están entrando en la corriente principal.
“No hay garantía de que ExxonMobil esté aquí en 2050″ si no se adapta rápidamente, dice Witold Henisz , profesor de administración en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. “Exxon tiene algunas de las mentes científicas más grandes. Entienden la ciencia del clima y quieren que su empresa haga mucho más”, dice. Pero su resistencia interna está “causando cada vez más tensión”.
Ahora Exxon se encuentra despertando a una guerra de talentos que la mayoría de las otras compañías han estado librando durante años. “No podemos encontrar personas mejores o igualmente buenas en el mercado en comparación con las que estamos perdiendo”, escribió un gerente en Houston al presidente de la división de servicios globales de Exxon en abril.
Ese mismo mes, Woods lideró una conferencia telefónica con inversionistas y se mostró relajado. Los mercados energéticos estaban convulsionados después de que Rusia invadiera Ucrania. Los precios del petróleo superaban los 100 dólares el barril y los precios del gas natural también se habían disparado. Su reducción de costos significó que Exxon tradujera fácilmente esas ganancias en resultados y unos meses más tarde ayudaría a la compañía a ganar 17.9 mil millones de dólares en un solo trimestre, el más rentable de su historia.
Les dijo a los inversionistas que las decisiones difíciles y las acciones audaces tomadas en los últimos años “nos posicionaron para aprovechar las mejoras del mercado”, y que no solo los accionistas obtendrían las recompensas. Invertiría en la gente y la cultura de Exxon para “seguir atrayendo y reteniendo al mejor talento de la industria”. La misma mañana, los empleados de EU recibieron un memorando que revelaba hasta dónde estaba dispuesto a llegar Woods: Exxon aumentaría el grupo de empleados de alto rendimiento elegibles para subvenciones de acciones y les daría a todos un aumento salarial único del 3%.
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