Hace apenas tres décadas, Sears era el minorista más grande del mundo, así como el primer supermercado financiero, pues poseía desde la aseguradora Allstate y las tarjetas Discover hasta la inmobiliaria Coldwell Banker. Y en esta época del año, sus tiendas, antaño las reinas de los centros comerciales de todo Estados Unidos, estarían desbordadas de consumidores navideños en busca de ropa, artículos para el hogar, electrodomésticos o juguetes.
Esta temporada navideña, la compañía apenas existe, con menos de dos docenas de tiendas de gran formato, frente a las más de 3 mil 500 tiendas Sears y Kmart que Sears Holdings Corp. llegó a operar en su mejor momento. En la mayoría de los centros comerciales, los inmensos emporios de la cadena se han subdividido en espacios más pequeños para alojar otras tiendas, han sido remodelados para fines distintos, como consultorios médicos o gimnasios, o simplemente han quedado vacantes. Sears finalmente concluyó este octubre su proceso de bancarrota de cuatro años, pero el tamaño reducido y su futuro incierto son una caída vergonzosa para una compañía que durante más de un siglo definió el comercio minorista estadounidense, primero a través de su catálogo de venta por correo y luego con su titánica red de tiendas.
El declive
Qué final más inesperado. Sí, Sears llevaba mucho tiempo en declive. Y el cambiante panorama del sector retail vio el surgimiento de cadenas especializadas de ropa, tiendas de descuento, hipermercados y, más recientemente, gigantes del comercio electrónico como Amazon que le arrebataron el control del mercado. Pero años de subinversión y de desmantelamiento bajo la administración de su presunto salvador, el gestor de fondos edge Eddie Lampert, también ayudaron a que la compañía llegara a este punto: vendió su masiva sede corporativa, vendió sus marcas exclusivas como Craftsman y DieHard, y la mayor parte de los empleos (que se suponía que Lampert preservaría) desaparecieron.
Es una historia no solo de las vicisitudes del sector minorista, sino también de la insistencia de un hombre en tratar de doblegarlas a su voluntad, que deja perplejos a inversionistas sobre por qué este multimillonario se esforzó tanto y se quedó corto. “La falta de inversión en sí misma es la razón por la que Sears se convirtió en lo que es hoy. En este punto, a los inversores les hubiera ido mejor si se hubiera liquidado hace 10 años”, dice Steve Azarbad, director gerente de TradeGuard, que brinda protección crediticia a vendedores minoristas.
Lampert, quien en varios momentos desempeñó el papel de inversionista, acreedor, director ejecutivo y al final propietario de la empresa, no pudo reparar a Sears. Pero los críticos dicen que sí se aseguró de que sus propios intereses estuvieran protegidos durante su relación de casi dos décadas con la empresa. Como su mayor inversionista, se benefició de años de escisiones y ventas que fueron el centro de una demanda consolidada recientemente resuelta con los acreedores y la masa concursal de Sears. La demanda acusaba a Lampert (con una fortuna de 2 mil 600 millones de dólares según el índice de multimillonarios de Bloomberg) de enriquecerse mientras Sears caía en la insolvencia. En un documento judicial, los acreedores calificaron las proyecciones de Lampert para la empresa en bancarrota como “delirantes en el mejor de los casos y fraudulentas en el peor”, y los avatares de la empresa bajo su mando como “una tragedia shakespeariana”.
Lampert y su fondo hedge ESL Investments declinaron comentar para este artículo. Han negado repetidamente tales acusaciones.
“Transformco (el nuevo nombre del holding Sears fundado por Lampert después de la bancarrota de 2018) es una empresa multifacética”, dijo un portavoz en un comunicado, y “continúa enfocada en desarrollar las muchas áreas de nuestro negocio, entre ellas aprovechar la extraordinaria conexión que nuestros clientes tienen con las marcas Kenmore, Craftsman y DieHard”. Sears vendió las marcas pero mantiene las licencias para venderlas y desarrollar nuevos productos DieHard.
Los inicios
Fundada como Sears, Roebuck & Co. en 1893, la compañía que comenzó como un negocio de joyería y relojes de venta por correo siguió siendo el mayor minorista de Estados Unidos hasta casi el cambio de siglo. Era la tienda de referencia de los estadounidenses mucho antes de Amazon y Walmart. Su catálogo, conocido como el Big Book, amueblaba casas y llenaba guardarropas, incluso vendía las casas mismas en un kit que se ordenaba por correo. Pero sus días dorados habían terminado cuando Lampert apareció en escena. Kmart Holding Corp., otrora la cadena de descuento más grande de Estados Unidos, ya se había declarado en bancarrota cuando Lampert compró su deuda por 700 millones de dólares (mdd) en 2002 para controlarla y posteriormente la fusionó con Sears en 2005.
A pesar de las hordas de escépticos que cuestionaron la idea de combinar las dos entidades venidas a menos, hubo algunas señales iniciales de optimismo. Las ganancias fluyeron en los primeros años cuando la empresa redujo drásticamente los costos. Los inversionistas se frotaron las manos con su rica cartera de bienes raíces y empujaron el precio de las acciones de Sears a tres dígitos. La enorme cartera de inmuebles del minorista fue el principal atractivo para los inversores, convencidos de que Lampert vendería las propiedades y comenzaría a desmantelar a Sears y Kmart. Pero no ocurrió eso, las dos agonizaron por años en medio de ventas de activos, escisiones, experimentos y casi 11 mil mdd en pérdidas durante los siete años que precedieron a su bancarrota.
Las demandas presentadas por los acreedores y la masa concursal en 2019 contra Lampert y su fondo de cobertura alegaban que éste se había beneficiado de toda esa reorganización de activos a expensas de los acreedores y de la propia Sears. Lampert había utilizado durante años su fondo hedge para prestarle a Sears y controlarla, mientras también era el director ejecutivo y presidente de la empresa. En la práctica, Sears era Lampert y Lampert era Sears, él invertía cientos de millones de dólares en la empresa pero también obtenía cientos de millones de intereses, comisiones y la venta de activos.
Las demandas se trabaron y estancaron antes de entrar en mediación en abril, lo que retrasó por años la salida de la bancarrota. Las querellas acusaban a Lampert y su fondo ESL de transferir indebidamente 2 mil mdd en activos, incluido el fondo de inversión en bienes raíces Seritage Growth Properties, antes de que la empresa se declarara en quiebra. Exdirectores y miembros del consejo, incluido el exsecretario del Tesoro Steven Mnuchin, también fueron nombrados como demandados (aunque en una contrademanda, Lampert acusó que con la compra de Sears había perdido cientos de millones de dólares). El acuerdo por 175 mdd, alcanzado en agosto, no es ni de lejos lo que pedían los acreedores y la masa concursal pero permitió que la compañía pagara parte de las costas judiciales y finalmente saliera de la bancarrota. El acuerdo incluyó un reconocimiento por parte de Sears de que todos sus directores y funcionarios actuaron de buena fe.
El entusiasmo inicial de los inversores tras la fusión de Sears y Kmart instrumentada por Lampert se proyectó en las oficinas centrales. Las decisiones que antes tomaban meses podían tomarse en el transcurso de una reunión, había dinero disponible para proyectos y la empresa tenía objetivos de crecimiento ambiciosos, según un exejecutivo que pidió no ser identificado.
Pero también hubo señales de caos, dice el exejecutivo, quien cita el rechazo de un acuerdo que su equipo había estado negociando durante más de un año con el fabricante de electrodomésticos Whirlpool Corp., uno de los proveedores más importantes de Sears. Lampert alegó que el acuerdo no era lo suficientemente bueno y ordenó que se modificara, y así se hizo. Eso dañó la relación de Sears con Whirlpool, dice el exejecutivo. Whirlpool no respondió a las solicitudes de comentarios.
El exejecutivo también recuerda las reuniones semanales de dos horas los jueves, cuando unas 20 personas se reunían en una sala de conferencias para que Lampert los bombardeara con preguntas mediante teleconferencia, incluso estando a dos habitaciones de distancia. A menudo miraba hacia abajo cuando sus ejecutivos hablaban y, por lo general, no estaba contento con lo que escuchaba, dice el exgerente, quien describe esas reuniones como una “autopsia”.
Alan Lacy, quien fue el director ejecutivo de la compañía antes y durante unos meses después de la fusión Sears-Kmart, dice que Lampert le caía bien y respetaba su historial de inversiones antes de Sears. Según Lacy, el gestor de fondos hedge buscaba controlar Sears no solo por el valor inmobiliario de la empresa, sino que quería “evidenciar los errores de la industria minorista”, dice. “Lampert pontificaba que ‘los minoristas gastan demasiado en marketing, publicidad, tiendas, compromisos de inventario’. Creía que la rentabilidad y el flujo de caja libre podrían mejorarse en toda la industria gastando menos en estas áreas”, añade. “Lampert conocía bien el comercio minorista a nivel estratégico, ya que había realizado varias inversiones de capital exitosas en la industria. Después de tener el control operativo de Kmart por un tiempo, sus convicciones se fortalecieron”.
Pero a diferencia de Warren Buffett, con quien a menudo se le comparaba, Lampert tuvo problemas para poner en práctica ese conocimiento, dicen algunos exgerentes. “Buffett encontró la forma para que el personal operativo trabajara con él, algo que nunca logró Lampert”, dice Lacy, quien laboró como director corporativo después de dejar Sears.
Sears tenía mucho que resolver. La competencia venía de todas partes, Walmart y Target Corp. se habían impuesto en nuevos mercados como el noreste y habían liquidado a los competidores regionales, mientras que los grandes almacenes de descuento Kohl’s Corp. y otros rivales estaban abriendo cientos de tiendas fuera de los centros comerciales.
También la sede en los suburbios de Chicago sufrió sacudidas. Sears pasó por cuatro directores ejecutivos antes de que Lampert asumiera el cargo él mismo en febrero de 2013. Prefería dirigir desde su oficina en Connecticut y luego en Florida, donde vivía la mayor parte del tiempo en una lujosísima propiedad en Indian Creek, una isla privada para los ultrarricos.
Lampert era un CEO que “siempre preferiría estar en un segundo plano”, dice Lacy. “Eso no es una crítica, es una observación”. Pero los gerentes sintieron su presencia. “Todos los que fueron CEO, incluyéndome, no lo eran realmente. Como accionista mayoritario, Lampert era en los hechos el director ejecutivo. Cuando finalmente no pudo encontrar a nadie, asumió el cargo oficialmente”.
Al inicio de 2012 la compañía reportó una impactante pérdida de 3 mil 150 mdd para 2011. Siguió una letanía de transacciones mientras Sears “quemaba los muebles para calentar la casa”, como lo expresaron los analistas. Hubo ventas y escisiones (a menudo tras tentativas de venta) de tiendas y otros activos, incluida la división Sears Canada (que luego quebró) y la valiosa marca de ropa Lands’ End.
La adaptación
Sears trató de adaptarse: experimentó con formatos de tienda, incluido un programa para convertir cientos de Kmarts en espacios que combinaban mercadería de Sears con artículos de conveniencia; invirtió fuertemente en operaciones digitales (en el momento de la fusión, dice Lacy, Sears tenía una presencia líder en la industria del comercio electrónico, y Lampert continuó apoyándola); y hasta probó un nuevo formato de compra en línea y recogida en tienda llamado Mygofer. Subarrendó espacio en algunas de sus tiendas a otros minoristas, como Dick’s Sporting Goods Inc. y la cadena británica Primark, y cerró miles de locales no rentables como parte de la visión de Lampert de una cadena más eficiente con menos tiendas y más pequeñas. Incluso comenzó a vender electrodomésticos Kenmore a través de otros minoristas.
Pero Sears continuó vendiendo activos, entre ellos su marca de herramientas Craftsman. Acuerdos como ese formarían más tarde el quid de la impugnación que los acreedores y la masa concursal ejercieron contra la compra de Sears por parte de Lampert. Los demandantes argumentaban, en esencia, que Lampert había sacado activos valiosos de la empresa sabiendo que Sears era insolvente y no se recuperaría. ESL dijo que las afirmaciones no tenían fundamento y que todas las transacciones se realizaron de buena fe.
El movimiento final se produjo en 2015 cuando Sears creó el fideicomiso de inversión en bienes raíces Seritage, consistente en más de 200 tiendas, recaudando 2 mil 700 mdd y colocando una parte de sus activos más valiosos fuera del alcance de los acreedores. A pesar de una inversión temprana de Buffett, las acciones de Seritage nunca remontaron, hoy cotizan por debajo de los 12 dólares.
Mientras tanto, las pérdidas en Sears Holdings continuaron aumentando en miles de millones a medida que la compañía gastaba el efectivo que recaudaba. Este año, Lampert puso a la venta Seritage y dimitió como presidente.
Conforme se desmantelaban más y más piezas de Sears, incluso sus empleados comenzaron a cuestionar los motivos de Lampert. En febrero de 2019, un grupo de empleados actuales y antiguos de Sears envió una declaración por escrito al juez que supervisaba la quiebra de la empresa afirmando que Lampert había arrastrado a la empresa “a través de la liquidación más larga en la historia de la industria minorista” y que temían que la destruiría si la compraba. Los acreedores alegaron que la empresa valía más muerta que viva, y los proveedores a los que se les debía dinero dijeron que preferían una liquidación a una reorganización.
Una persona familiarizada con el asunto dijo que Lampert también invirtió una suma significativa de su propio dinero en un intento de rehabilitar a Sears. Los activos de su fondo de cobertura se desplomaron a alrededor de mil millones en 2018 desde 15 mil mdd en 2006 a medida que su cartera se redujo de media docena de inversiones a una enorme apuesta por Sears.
Después de que la oferta inicial de Lampert para comprar Sears en la subasta por bancarrota fuera rechazada por ser demasiado baja, la compañía se preparó para liquidar ya que no se presentaron otros compradores. Pero Lampert volvió con una oferta más alta, y el juez Robert Drain tomó una decisión: después de semanas de instar a las partes involucradas a encontrar una forma de salvar la empresa y sus 50 mil empleos, permitió que Lampert la comprara con una oferta endulzada. Los acreedores presentaron objeciones ante el tribunal, alegando “años de mala conducta por parte de Lampert, ESL y otros contra Sears y sus acreedores”, pero fue en vano.
Lampert siempre dijo que no estaba persiguiendo una reorganización sino una transformación, una que pudiera hacer frente a los cambiantes hábitos de consumo. Desde los primeros días reconoció la turbulencia en la industria y dijo que las herramientas viejas no salvarían a los minoristas en apuros. Y trimestre decepcionante tras trimestre decepcionante, les dijo a los inversores que se avecinaban días mejores. Sears estaba protagonizando un “cambio de paradigma desde la venta minorista tradicional hacia una empresa centrada en los miembros”, escribió en un blog de septiembre de 2018, solo un mes antes de que la empresa se declarara en bancarrota.
Lampert acertó en algunas cosas: impulsó el comercio multicanal antes de que se convirtiera en un mantra de la industria y fue uno de los primeros en ofrecer el servicio de compra en línea y recogida en tienda, desde 2009. Y Sears y Kmart sobrevivieron a muchos de sus pares. Durante los dos primeros años de la quiebra de Sears y antes de la pandemia, minoristas nacionales como Payless y Shopko no solo se declararon en quiebra, sino que también cerraron por completo.
Con todo, desde el momento en que Lampert anunció por primera vez su intención de comprar a Sears en la subasta por bancarrota, sus planes fueron recibidos con una profunda sensación de escepticismo. En un expediente judicial se lee que los acreedores calificaron la oferta de Lampert como “una apuesta injustificada y temeraria con el dinero de otras personas” y dijeron que los planes para reactivar la compañía eran “nada más que ilusiones”.
Sin embargo, una persona enterada dijo bajo condición de anonimato que la lógica de las decisiones de Lampert y ESL de conservar partes de la empresa y deshacerse de ellas años después se vio reforzada porque no hubo compradores interesados en adquirir toda la empresa o sus partes durante el procedimiento de quiebra.
Después de la compra, Sears también indicó que contaba con la lealtad de los baby boomers, padres de los milenials que recién estaban formando sus familias, y tal vez financiarían compras importantes en sus tiendas. Pero esos clientes también terminaron por abandonarla con el paso de los años, lo que redujo los ingresos de la empresa en aproximadamente dos tercios en la década previa a la quiebra.
Y ahí está el verdadero problema: Sears no fue solo otro caso de una compra operada bajo una deuda insostenible. Su mayor problema fue una convulsión sin precedentes que hizo que la venerable cadena fuera cada vez más irrelevante para muchos compradores. Eso quedó claro recientemente en la tienda Sears en la plaza comercial Newport Center en Jersey City, justo afuera del Túnel Holland que conecta con Manhattan. La plaza bullía de actividad, pero el Sears de varios niveles estaba prácticamente desierto excepto por los vendedores, y la tienda exhibía muy poca mercancía.
Rosemarie Kulig solía ser clienta habitual, pero dejó de comprar en Sears hace unos cinco años. “Toda la tienda declinó”, dice mientras compra en otro comercio de Newport. Kuling ya no encontraba allí sus artículos favoritos, y hoy su familia compra electrodomésticos, antaño el gran atractivo de Sears, en la rival Best Buy.
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