El dueño de Modelo quiere ir más allá de tu ‘chela’ tradicional
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El dueño de Modelo quiere ir más allá de tu ‘chela’ tradicional

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El dueño de Modelo quiere ir más allá de tu ‘chela’ tradicional

ZX, el brazo de Anheuser-Busch InBev NV, busca nuevos motores de crecimiento.

Bloomberg / Thomas Buckley
14/08/2019
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Desde una tienda art déco en el barrio de Chelsea en Nueva York, una compañía llamada ZX Ventures ha reunido participaciones en decenas de marcas de consumo nacientes: tiene una asociación para desarrollar snacks de proteínas para los fanáticos de yoga, intereses en una empresa que vende vino espumoso en lata, fundada por un socio empresario de los medios de comunicación que se hace llamar el ‘judío gordo’, y vendedores en línea enfocados en bebidas alcohólicas en más de media docena de países.

Pero esta no es la típica incubadora de negocios. Es un brazo de Anheuser-Busch InBev NV, productor de marcas del mercado masivo como Budweiser, Beck’s, Modelo y Bass.

“La cultura de ZX se trata de soñar en grande”, asegura Pedro Earp, quien es director de marketing de AB InBev y jefe de ZX. “Hay tantas oportunidades”.

La idea es identificar posibles motores de crecimiento y apostar por ellos rápidamente, ya sea internamente o mediante adquisiciones, para que las nuevas marcas no superen a la cervecera más grande del mundo. Esa es una razón por la que Labatt, la subsidiaria de AB InBev en Canadá, explora bebidas de cannabis en asociación con Tilray. Mantenerse al día con las tendencias es un desafío al que se enfrentan las empresas que fabrican productos desde detergente hasta cátsup, ya que los compradores volubles abandonan marcas viejas por otras más nuevas.

“Nos habíamos centrado mucho en la innovación y realizamos viajes a Silicon Valley como todas las demás empresas”, dice Earp. “Pero lo que obtuvimos fue más crecimiento incremental que exponencial”.

ZX se ha convertido en una de las iniciativas más exitosas del gigante cervecero, con mil 500 empleados, participaciones en más de 60 compañías e ingresos de 2018 que superan los mil millones de dólares. El año pasado representó el 10 por ciento del crecimiento de las ventas globales de AB InBev y más de la mitad en partes de Europa.

El objetivo es aumentar el interés en la marca, mientras se abordan los problemas que se desarrollaron a medida que AB InBev pasó de ser una pequeña cervecera brasileña a un conglomerado que produce un tercio de la cerveza del mundo. La compañía tiene una reputación de adquisiciones hostiles multimillonarias, seguidas de recortes de empleos masivos, parte de una obsesión incansable con los costos que debe mantenerse bajo control para pagar la deuda de 100 mil millones de dólares asumida para financiar las adquisiciones. Ese tema se tocó el 19 de julio, cuando AB InBev dijo que venderá activos de cervezas australianas a Asahi Group Holdings Ltd. por 11.3 mil millones de dólares.

Las oficinas de AB InBev y de ZX en Nueva York están a diez minutos de distancia en auto, pero parecen separadas por décadas. En 2010, el director ejecutivo Carlos Brito describió la cultura de la compañía a los estudiantes de la Universidad de Stanford. “No me gusta la palabra ‘diversión’”, dijo. “No me gusta que la gente de la empresa se divierta. Me divierto en la playa con mis hijos”. En otro discurso de Stanford, en 2008, Brito señaló: “No quiero que la compañía me dé cerveza gratis, puedo comprar la mía”. En ZX, la recepción se ilumina con un mural de Day-Glo con caricaturas nadando en cerveza.

Los jueves, la fuerza de trabajo mayoritariamente millennial se reúne para la hora feliz con cerveza y pizza gratis. Un par de pisos abajo hay una cervecería en las oficinas, 24th St. Hops, que experimenta con bebidas como una cerveza de cereza y una con infusión de flor de saúco, Earl Grey y miel. “Con ZX, están creando el espacio para nuevas ideas”, asegura el analista de Sanford C. Bernstein & Co., Trevor Stirling.

Hay pocos límites en lo que ZX puede invertir. Actualmente está trabajando con la empresa de tecnología de alimentos llamada Zea10, para preparar refrigerios compuestos de proteínas que están dirigidos a los amantes de la yoga a partir del grano gastado que queda después de la elaboración de la cerveza, un negocio que Earp afirma podría valer miles de millones de dólares (actualmente, el grano se vende como alimento para ganado barato). Una marca llamada Cutwater Spirits ofrece cocteles premezclados como margaritas, bloody marys y gin and tonics en latas de una sola porción. A través de inversiones en sitios web como BeerHawk.com de Gran Bretaña y Saveur-Biere.com de Francia, ZX obtiene información de las tendencias de compra y los sabores emergentes.

ZX tiene un laboratorio hermano de innovación que cuenta con inversiones paralelas como WeissBeerger, una startup israelí que instala software en las cajas registradoras de los bares para recopilar datos sobre qué bebidas se venden mejor en diferentes momentos del día.

En el programa Zxlerator se alienta a los empleados a proponer soluciones a un dolor de cabeza comercial que enfrentan. Cada verano, unas 15 personas de todo AB InBev son seleccionadas para asistir a un campamento de entrenamiento de dos semanas donde aprenden a convertir rápidamente una idea en un producto, y luego pasan nueve semanas trabajando en su concepto. Un equipo desarrolló el Saturday Session, un vino bajo en azúcar y bajo en alcohol dirigido a bebedores casuales a quienes no les gusta la cerveza, pero quieren algo con menos alcohol que licor y menos calorías que el vino.

Ya se está comercializando en la costa este de EU. Un grupo en Europa desarrolló OneStopShop, una plataforma de comercio electrónico para mayoristas.

Patrick O’Riordan dejó AB InBev en 2006 porque las empresas transformadoras no estaban en la agenda. En 2015, recibió una llamada de Earp que decía: “Mira, todas las cosas de las que has estado hablando en términos de innovación, vamos a hacerlo, ¿nos ayudan?”.

O’Riordan se inscribió como miembro fundador de ZX y ahora se reporta a Earp como líder de la división de información al consumidor de AB InBev. Él dice que ZX ha desafiado el pensamiento en la nave nodriza y el apoyo que recibe la unidad indica que los altos ejecutivos finalmente están interesados ​​en nuevos modelos de crecimiento. “La empresa dice: ‘lo que ustedes están haciendo es genial’”, menciona O’Riordan. “La clave es reclutar a las personas adecuadas para crear un legado que verá a muchas más como yo en la empresa”.