Se acerca la burocracia… para HBO con su nueva estrategia de negocio

Richard Plepler, hasta hace poco director ejecutivo de Home Box Office, tenía una frase: HBO es una compañía de medios, no una compañía de tecnología. La afirmación se volvió más radical a medida que pasaban los años, pues aparentemente todas las demás empresas (desde automotrices hasta cadenas de pizzas) se declararon como compañías tecnológicas.

Bajo Plepler, quien asumió la dirección en 2013, HBO no pretendió ser una startup emergente; era una casa de arte, no de ciencia.

La cadena esculpió las mentes más creativas de la televisión, acumuló premios Emmy y generó miles de millones de dólares en ganancias para su matriz, Time Warner.

Luego, el 28 de febrero, ese viaje terminó en un baño de sangre nacido de la adquisición corporativa. Plepler anunció su renuncia. AT&T, que había adquirido Time Warner por 85 mil 400 millones de dólares, acababa de superar el último escollo antimonopolio del Departamento de Justicia de Estados Unidos y se preparaba para reestructurar los activos de lo que ahora se conoce como WarnerMedia LLC.

Dentro de unos meses, los ejecutivos de AT&T presentarán un servicio de streaming de video con contenido de WarnerMedia, que incluye marcas como TBS, TNT y Warner Bros. HBO desempeñará un papel crucial, aunque incierto, en la cruzada de AT&T para hacer fortuna en la arena digital.

Sin embargo, las entrevistas con más de una docena de exempleados de Time Warner y HBO sugieren que potenciar el juego digital de HBO ha sido fuente de frustración para los ejecutivos que lo han intentado. "HBO ha sido el máximo nudo gordiano", afirma Jamyn Edis, exvicepresidente del grupo de tecnología de consumo de HBO y hoy profesor en la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. "Ha sido un conjunto de problemas aparentemente irresolubles: contratos a largo plazo escritos años antes de la era digital, ejecutivos que no quieren tocar la vaca lechera de Time Warner, una real aversión institucional hacia la tecnología y las guerras intestinas propias de cualquier organización".

Según la leyenda del nudo gordiano, Alejandro Magno resolvió el enigma no desatando el nudo, sino cortándolo con su espada. AT&T ha desenvainado su espada en un momento en que Netflix, con 58 millones de suscriptores en EU y varios millones más por el mundo, ha dejado muy atrás a HBO, cuyo servicio de streaming tiene unos 8 millones de afiliados.

La octava temporada de Game of Thrones de HBO se estrenará el 14 de abril. Hasta entonces, los únicos reinos convulsionados serán aquellos recién conquistados por AT&T, que sufrirán una fuerte reorganización.

No obstante, en lugar de presenciar la carnicería en la compañía, Plepler renunció a su trono.

Hace veinte años, cuando el miedo al apocalipsis Y2K se apoderó del mundo, HBO fichó a un nuevo director de información, Michael Gabriel, quien había trabajado en el gigante discográfico EMI y vio cómo Napster y otros servicios de descarga causaron estragos en la industria. Aunque el modelo de negocio de HBO dependía de las relaciones con los distribuidores de cable y satélite, que representaban prácticamente todos los ingresos, Gabriel formó un equipo para probar transmitir TV y cine en internet.

Desde afuera, cuando la gente piensa en HBO piensa en su programación innovadora (The Sopranos, Sex and the City, The Wire y, por supuesto, Game of Thrones), pero las personas que han trabajado allí describen una institución reaccionaria y rígida. Las decisiones se toman a paso de tortuga y por consenso, los empleados protegen el lucrativo statu quo. Desde el inicio, el equipo de Gabriel se topó con ocasionales arrebatos de resistencia. Un ejecutivo que se oponía a los cambios llegó a gritarle que destruiría un negocio de tres mil millones de dólares. (El negocio sigue viento en popa, con ingresos anuales de 6 mil 600 millones de dólares en 2018 y más de 130 millones de suscriptores de cable y satélite a nivel mundial).

En 2006, HBO comenzó los ensayos beta de HBO on Broadband, un servicio para ver su programación en la computadora. La respuesta inicial fue alentadora. En ese tiempo, Gabriel tenía el ojo puesto en un competidor emergente. En febrero de 2007, Netflix, una empresa californiana que rentaba DVD por correo, lanzó un servicio de streaming de películas y televisión a través de internet.

Una idea se propagó en HBO: ¿Y si Time Warner comprara Netflix? Sería el matrimonio perfecto entre el arte y la ciencia y le daría a Time Warner una enorme ventaja sobre los mercados descendentes para programas de televisión y películas. La idea llegó hasta la cúpula, donde fue desechada. Los ejecutivos de HBO y Time Warner pensaron que ese dinero, unos mil millones de dólares, estaría mejor empleado en la programación. "Creían que Netflix iba a colapsar, fuera por la escalada en los costos con su modelo o por las licencias del contenido", menciona Gabriel. Se equivocaron, para 2018 Netflix generaba mil 200 millones de dólares de beneficio neto anual sobre ingresos de 15 mil 800 millones. Su valor de mercado actual es de 154 mil millones de dólares.

Aunque HBO amplió su servicio de streaming en 2010 a sus abonados de TV en Estados Unidos, y posteriormente del resto del mundo, a través de un servicio llamado HBO Go, el imparable ascenso de Netflix atrajo páginas y páginas de opiniones favorables en la prensa y los analistas de la industria comenzaron a verla como una amenaza existencial para HBO, que seguía desestimando a su rival.

Dentro de HBO, sin embargo, crecía la convicción de que el streaming sería una parte vital del futuro. Esto provocó batallas para reclamar el control y el crédito de HBO Go. Otto Berkes, un recién llegado a la cadena que había pasado gran parte de su carrera en Microsoft, ganó la partida. En diciembre de 2012, HBO lo nombró director de tecnología. Hasta ese momento, la implementación de la estrategia de internet había dependido de proveedores externos para el diseño de interfaces de usuario, entre otras cosas.

Berkes decidió que era mejor desarrollar y poseer sus propias interfaces y tecnología de streaming, como hacía Netflix.

Quería crear una plataforma que pudiera transmitir no solo la programación de HBO sino también la de Time Warner, que era propietaria de Warner Bros. y de Turner Broadcasting System Inc. (la compañía detrás de Cartoon Network, CNN, TBS, TNT y Turner Classic Movies).

Combinar estas entidades en un solo servicio era tentador. En teoría, los gerentes de marca deberían haber trabajado juntos como parte del mismo conglomerado, pero en la práctica, cada propiedad actuaba como un estado-nación independiente.

A pesar del costo que suponía construir una plataforma de streaming desde cero, Berkes comenzó a reunir un equipo de ingenieros y diseñadores de producto dentro de una nueva oficina de HBO en Seattle. En 2013, Netflix estrenó House of Cards, una de sus primeras incursiones en la programación al estilo HBO. "El objetivo es convertirnos en HBO antes de que HBO pueda convertirse en nosotros", dijo Ted Sarandos, director de contenido de Netflix.

Un año después, en la primavera de 2014 y todavía con la plataforma en construcción, HBO otorgó la licencia de su biblioteca a Amazon Prime Video, el servicio de streaming del gigante minorista. Para HBO, el acuerdo le significaba ganancias, pero la decisión no fue bien recibida por algunos miembros del equipo de Seattle, para quienes Amazon era un feroz competidor. Temían que acostumbrar a las personas a ir a Amazon Prime Video para ver programas clásicos de HBO pudiera socavar el atractivo del propio servicio en línea de HBO, que llevaría el nombre de HBO Now.

Crear la plataforma tecnológica era una labor costosa, principalmente porque requería gente disciplinada, talentosa y bien gestionada que trabajara mano a mano con un solo propósito, lo opuesto a la cultura de Time Warner. Antiguos colegas aseguran que Plepler y Berkes hablaban idiomas diferentes. Plepler dominaba la lengua vernácula de Hollywood, Berkes los datos cuantitativos. Múltiples fuentes dicen que la relación era tensa.

Para noviembre de 2014, Plepler había tomado una decisión, HBO no desarrollaría internamente su producto de streaming, contrataría a MLB Advanced Media para que lo hiciera.

En diciembre, cuando se anunció la externalización de la plataforma, Berkes renunció.

En marzo de 2015, Plepler presentó HBO Now en una conferencia de prensa de Apple Inc. Durante tres meses, la aplicación estaría disponible exclusivamente en dispositivos Apple. Para febrero de 2016, aproximadamente 800 mil suscriptores pagaban 15 dólares al mes por HBO Now. Finalmente, parecía haber llegado el reino de la estabilidad.

Pero el gusto duró poco. Con el rápido crecimiento del mercado, MLB Advanced Media escindió su división de streaming para formar una compañía separada llamada BamTech. En el verano de 2016, Walt Disney Co. adquirió una participación del 33 por ciento en BamTech. De repente, el futuro digital de HBO, ese preciado activo de Time Warner, dependía de un servicio controlado por un rival, Disney.

Luego sonaron los tambores de otra adquisición. En octubre de 2016, AT&T ofreció 85 mil 400 millones de dólares por Time Warner. La empresa de telecomunicaciones quería diversificar su negocio para superar a sus rivales Verizon y Sprint. Y los ejecutivos de AT&T creían que los activos de entretenimiento de Time Warner, liderados por HBO, podrían ayudarle a competir con Netflix. Pero primero, la compañía tendría que separar a HBO del involuntario vínculo con Disney.

Durante muchos meses, HBO esperó mientras la oferta de compra navegaba por los mares regulatorios. Todo ese tiempo, el cargo de director de tecnología permaneció vacante.

En el verano de 2018, HBO liquidó su acuerdo con BamTech y repatrió su servicio de streaming. En estos días, las aplicaciones de HBO parecen salidas del año de la canica comparadas con la tecnología de Netflix. En un reciente episodio de Black Mirror, los espectadores de Netflix podían alterar la narrativa con solo tocar la pantalla.

Tras años de experimentación, HBO aún no controla un aspecto clave de la experiencia del streaming directo al consumidor: el propio espectador al que se dirigen.

"Creemos que HBO Now tiene hoy unos 8 millones de suscriptores, sin embargo, la gran mayoría... llegan a través de Amazon Prime, Hulu, etc., solo una pequeña fracción de suscriptores son de su plataforma directa al consumidor", apunta Rich Greenfield, analista de BTIG LLC. Y tiene por delante un mercado brutalmente competitivo, otros dos grandes conglomerados, Disney y Comcast, planean lanzar servicios similares para contender con Netflix, Amazon y Hulu.