El papel del CFO en las fusiones y adquisiciones empresariales

En un marco de globalización económica, es importante incorporarse a una nueva realidad, la cual es realmente irreversible siendo esta la reestructuración de empresas para lograr la perdurabilidad y sobre todo aportar al crecimiento económico de los países. Las fusiones y adquisiciones representan una opción viable, no solo para enfrentar a la competencia, posicionarse en nuevos mercados, transferir y modernizarse tecnológicamente, innovar productos y servicios o aumentar el valor de las empresas a los accionistas, sino también para que la administración logre aprovechar la trascendencia del capital humano.

El CFO usualmente ha manejado procesos tradicionales en este tipo de operaciones, lo cual no necesariamente ha generado un valor agregado en dichas transacciones, tal es el caso de los siguientes aspectos:

1. Básicos: procesos financieros confiables, es decir, el manejo contable y fiscal de la empresa, sistemas de información con adecuada trazabilidad y controles internos adecuados.
2. Resultados: rentabilidad adecuada que optimice el control de gastos, cumplimiento del presupuesto y una definición clara de pronósticos que justifiquen y corrijan variaciones.
3. Atracción y retención de personal: basada en una adecuada contratación, entrenamiento y capacitación que permita a las empresas en evaluación optimizar sus procesos, disminuyendo la curva de aprendizaje.

Sin embargo, con un entorno tan cambiante a nivel global, debemos ser capaces de afrontar los colapsos económicos, el acceso a la información en forma instantánea, así como el descubrimiento de nuevas oportunidades de negocios en los competidores y conversión dinámica de la información en ideas novedosas para optimizar la labor del CFO en el futuro inmediato, generando acciones y actividades adicionales que mejorarán la posibilidad de éxito en fusiones y adquisiciones de empresas.

En tal virtud, a los tres aspectos mencionados que tradicionalmente ha manejado el CFO, es imprescindible sumar los siguientes:

• Uso de la tecnología como ventaja competitiva: capitalizar en el 'Big data', es decir en un conjunto de datos extremadamente grandes que pueden analizarse para revelar tendencias, así como soluciones móviles en tiempo real y medición de la productividad con base en indicadores que miden avances en la misma.
• Anticiparse al futuro: estar abierto al ecosistema en el entorno económico, político, de mercado, competencia y regulatorio.
• Validar el desarrollo de talento: mediar el potencial contra la experiencia con la atracción, desarrollo y retención del mejor talento en el capital humano.
• Motivar e inspirar: potencializar el clima organizacional de las empresas en evaluación, con la finalidad de que esto sea un factor para generar sinergias en las empresas fusionadas y/o adquiridas, y con ello lograr una perdurabilidad a través del tiempo. En específico, identificar las creencias de los miembros de la organización, la visión que tiene la misma, y los paradigmas que se tienen que romper para compaginar los objetivos personales y empresariales en el futuro mediato.

En conclusión, el CFO debe separar y realizar dos momentos críticos que pueden llevar al éxito de todo el proceso. El primero consiste en realizar un análisis retrospectivo; es decir, anterior al inicio del proceso basado en la revisión generada en un 'Due Diligence' como parte del proceso de investigación y análisis de la información para determinar la viabilidad del proyecto de fusión y/o adquisición con base en oportunidades y amenazas, generando con ello una potencial oferta económica que se convierta en vinculante.

El segundo momento, en forma prospectiva a la transacción y a través de la coordinación y liderazgo del CFO aplicando las habilidades de planificación, gestión y administración para validar los factores que serán determinantes en el proyecto para lograr sinergias en forma perdurable. Estos factores, según investigaciones recientes, deben ser tangibles e intangibles. Los primeros consisten en los indicadores financieros que puedan dar continuidad a la operación en términos de rentabilidad en forma ascendente, 'Ebitda' de por lo menos dos dígitos y sobre todo valor económico agregado 'EVA' positivo poniendo como meta en el plan estratégico a más de cinco años; y por otro lado, los intangibles, que serán determinantes para evitar que se den resultados catastróficos por la incorrecta evaluación de las culturas organizacionales de cada parte o el pobre acoplamiento de dichas culturas.

De esta forma, el CFO se convierte en un actor fundamental que genera una identidad compartida, prestigio y responsabilidad social, al aumentar la capacidad de la infraestructura en sinergia con el capital humano como factor determinante para incrementar el éxito de una empresa fusionada.