¿40 minutos de espera por un café? A Starbucks ‘se le corta la leche’ por falta de personal

Los baristas de Starbucks dicen que se enfrentan a un problema alarmante: los pedidos de bebidas llegan rápidamente, pero hay menos gente para prepararlas.

En algunas tiendas donde hace apenas un año había al menos cinco personas preparando macchiatos helados y espressos dobles, ahora hay tres o cuatro, de acuerdo con trabajadores y gerentes que pidieron no ser identificados.

Culpan de la falta de personal, en parte, a un algoritmo que Starbucks utiliza para asignar la mano de obra en las tiendas. El sistema tiene en cuenta una serie de datos, como pronósticos de pedidos y disponibilidad de productos, para elaborar un plan de dotación de personal recomendado. Pero muchos empleados dicen que no toma en cuenta el tiempo que lleva cumplir con un número creciente de solicitudes especiales de los clientes, como tragos extra de espresso o espuma fría, así como el efecto de las promociones de la empresa.

Los trabajadores deben hacer malabares simultáneamente con los pedidos en persona, desde el auto, móviles y a domicilio, y los clientes esperan más tiempo, aseguran. Alrededor del 8 por ciento de los clientes de Starbucks esperaron entre 15 y 30 minutos en el último trimestre, en comparación con 2019, donde prácticamente nadie esperó tanto, según el proveedor de datos Technomic.

Starbucks dice que no tiene suficiente personal, pero reconoció que los tiempos de espera más prolongados contribuyeron a la primera caída trimestral de las ventas de la compañía desde 2020. La empresa ha mejorado su algoritmo laboral y otras políticas de dotación de personal durante los últimos 18 meses para garantizar “capacidad suficiente para satisfacer la demanda”, dijo el director de reinvención, Frank Britt y aseguró que Starbucks está implementando nuevas medidas para reducir los tiempos de espera y la cantidad de pedidos sin terminar.

La frustración de los trabajadores por el algoritmo laboral aumenta a medida que la búsqueda de velocidad de la cadena choca con el servicio al cliente, problema intensificado por un impulso de productividad por parte del director ejecutivo, Laxman Narasimhan.

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Desde que tomó el mando de Starbucks hace poco más de un año, Narasimhan ha enfatizado la eficiencia y ha pedido a los baristas que pasen tiempo charlando con los clientes. Las demandas en competencia han dejado a algunos trabajadores y clientes sintiendo que Starbucks no está haciendo muy bien la calidez ni la comodidad.

Una persona señaló un reloj de cuenta regresiva colocado cerca de las ventanas de los drive-thru como una manifestación física de la presión que sienten los trabajadores: parpadea en rojo si los baristas hablan con los clientes durante más de los 30 segundos asignados por pedido. Starbucks dijo que el reloj ayuda a los supervisores a saber cuándo dirigir a más trabajadores al servicio de autoservicio. Otra persona citó nuevas listas de verificación implementadas por Narasimhan que ayudan a mantener las tiendas limpias y ordenadas, pero desvían la atención de los gerentes de pasar tiempo con sus empleados a tachar listas de tareas pendientes.

Pero ese domingo, Mills salió de Starbucks decepcionado y frustrado. “Nadie involucrado, según mi observación, ni siquiera yo, los otros clientes e incluso el personal, parecía estar contento”, dijo sobre ver a seis baristas correr de un lado a otro para completar los pedidos.

Ese es el tipo de crítica negativa que subraya las preocupaciones señaladas por Howard Schultz, quien convirtió a Starbucks en un gigante global durante tres períodos como director ejecutivo y sigue siendo el mayor accionista individual de la compañía.

“Las tiendas requieren un enfoque maníaco en la experiencia del cliente”, escribió Schultz en una misiva en las redes sociales en mayo, después de que Starbucks no alcanzara sus resultados.

Luego de consultas de Bloomberg News, Starbucks publicó que realiza los esfuerzos para garantizar que las tiendas cuenten con el personal adecuado.

Como parte del cambio, la compañía exigió que todos los empleados estuvieran dispuestos a trabajar al menos 12 horas a la semana en promedio, cada trimestre, para mantener sus trabajos, lo que, según personas familiarizadas con las operaciones de la tienda, ha resultado en menos baristas asignados a cada ubicación.

La medida, que según la compañía tenía como objetivo ayudar a los empleados que buscaban horas adicionales, contribuyó a una reducción general de su fuerza laboral. Starbucks despidió a 29 mil trabajadores en tiendas operadas por la compañía en Estados Unidos en el año hasta octubre, incluso cuando añadió 380 tiendas, según documentos presentados.

La empresa dijo que los baristas que trabajan más horas pueden ser más rápidos ya que adquieren más práctica. Pero ahora, cuando los trabajadores dicen que están enfermos, los gerentes dicen que hay menos personas disponibles para hacer turnos.

Starbucks dijo que las llamadas están en mínimos históricos y que los trabajadores de otras tiendas pueden cubrir turnos. Los baristas pueden atribuir algunos problemas a problemas de personal incluso si pueden solucionarse de otras maneras, dijeron los ejecutivos.

Britt da el ejemplo de un horno defectuoso que provoca que se acumulen los pedidos de comida. Los clientes se impacientan y los trabajadores empiezan a sentirse abrumados. Para los baristas, ese tipo de situación “se siente como un problema de personal, porque así es como les resulta”, dijo Britt. Pero en realidad, es posible que la empresa simplemente necesite arreglar el horno.

Para contrarrestar los contratiempos que el algoritmo no puede predecir, Britt dijo que Starbucks ha comenzado a experimentar en algunas tiendas con una posición conocida como “persona que llama”. El trabajo del empleado itinerante es detectar problemas y intervenir para aliviar los atascos, ya sea que surjan en las cajas registradoras, en las máquinas de café expreso o en la parte trasera de la tienda. Starbucks apuesta a que darle a esta persona más visibilidad de los pedidos que llegan le permitirá intervenir para solucionar los problemas más rápido.

La empresa también está modificando la forma en que elabora bebidas. Por ejemplo, los tragos de espresso, que pueden tardar 26 segundos más cada vez, según un empleado, ahora se prepararán primero y no al final. Todas esas inyecciones y jarabes adicionales aportan mil millones de dólares en ingresos cada año, según Starbucks, pero los trabajadores dicen que también quitan mucho tiempo.

A la carga de trabajo de los empleados también se suma una serie de nuevas bebidas y ofertas especiales que la compañía está lanzando para estimular la demanda, tras la caída en las transacciones en todo el mundo durante los primeros tres meses de 2024.

Toma tiempo aprender a tomar nuevas bebidas y las promociones generan oleadas de clientes en momentos para los que las tiendas no están preparadas, dijeron personas familiarizadas con las operaciones de Starbucks.

Starbucks dijo que ajusta los pronósticos para tener en cuenta las promociones cuando es posible, brindando orientación a los gerentes sobre cuánta mano de obra adicional se necesita y cómo asignarla a lo largo del día.

Acciones de Starbucks en declive

Las acciones cayeron después del informe de ganancias, extendiendo la marcha a la baja de las acciones. Hasta el martes, las acciones de Starbucks han caído un 22 por ciento bajo Narasimhan, en comparación con un aumento del 35 por ciento en el S&P 500.

Schultz, quien regresó dos veces a Starbucks después de que líderes anteriores fracasaran, amonestó públicamente a los ejecutivos y miembros de la junta directiva por el desempeño de ventas de la compañía y los instó a ingresar a las tiendas para trabajar junto a los baristas. Además, dijo que la empresa necesita ser más experiencial, no transaccional.

Replica de Starbucks México

Escribimos en esta ocasión con motivo de la nota titulada “¿40 minutos de espera por un café? A Starbucks ‘se le corta la leche’ por falta de personal”, publicada el 29 de mayo, con el propósito de manifestar que el contenido que se menciona no aplica en nuestro país.

Actualmente, en México utilizamos una plataforma única y específica para la operación de nuestras tiendas y la gestión de horarios, turnos y rutinas en esta región particular. Esta herramienta nos permite asignar turnos de trabajo de manera anticipada y garantiza que nuestras y nuestros partners (colaboradoras y colaboradores) puedan planificar sus actividades personales con antelación.

En México, este sistema ha sido muy efectivo porque permite que los horarios sean ajustados según las necesidades reales de cada tienda y la demanda de clientas y clientes en diferentes momentos del día. Esto significa que durante las horas pico, contamos con el personal suficiente para atender la alta demanda, y durante las horas de menor afluencia, el sistema ajusta la planificación para asignar tareas administrativas o de capacitación, optimizando siempre los recursos disponibles.

Buscamos herramientas que agilizan la personalización y flexibilidad, con la intervención directa de los gerentes de tienda en su uso y aplicación. Esto asegura que nuestras tiendas operen de manera eficiente y que nuestras y nuestros partners estén satisfechos con sus horarios, lo que se traduce en una mejor experiencia para nuestros clientas y clientes.

Por lo anterior, respetuosamente solicitamos el derecho de réplica, a fin de brindar información relacionada con el contexto en nuestro país, por lo que nos gustaría la posibilidad de ampliar la nota señalada anteriormente con la situación propia de Starbucks en México.

Sin más por el momento, enviamos un cordial saludo.

Atentamente,

Saraí Jiménez

Directora de Sostenibilidad y Relaciones Públicas

Starbucks México