El arte de tomar decisiones rápidas o el peligro de la indecisión en los CEO
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El arte de tomar decisiones rápidas o el peligro de la indecisión en los CEO

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El arte de tomar decisiones rápidas o el peligro de la indecisión en los CEO

Para que cualquier negocio prospere, se deben tomar decisiones difíciles. Hay recompensas por ser decisivo, más allá del riesgo de que la compañía se vaya a la deriva y de que pierdas el empleo por ser indeciso.

Por John Gapper
21/10/2019
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James Dyson no suele dar marcha atrás, así es que cuando el multimillonario fundador del grupo de electrónica de consumo del Reino Unido la semana pasada abandonó su proyecto de construir un vehículo eléctrico, fue una sorpresa. Él les confesó a los empleados su pesar por haber abandonado un “auto fantástico” en lo que se describió como “un aleccionador cambio de 180 grados”.

Aleccionador, pero probablemente sabio. Sir James no es sentimental acerca de los experimentos fracasados. “No cobré lo suficiente. Aprendí esa lección”, me comentó una vez en relación con el fallido intento de Dyson de fabricar lavadoras. Es mejor admitir la derrota ahora que después de haber desperdiciado cientos de millones.

Para que cualquier negocio prospere, se deben tomar decisiones difíciles. Esto se aplica no sólo a nuevos proyectos, sino también a la estrategia corporativa. John Flint fue expulsado como director ejecutivo de HSBC en agosto porque Mark Tucker, el presidente del banco, pensó que estaba evitando tomar decisiones difíciles. “El trabajo del director ejecutivo, todos lo saben, es tomar decisiones”, escribió Ram Charan, un veterano asesor de estrategia.

Esto es particularmente cierto cuando industrias enteras están enfrentando disrupciones en sus modelos de negocio. Manfred Knof asumió el cargo de jefe de banca minorista en Deutsche Bank con la advertencia de que sólo tiene “una pizca de paciencia” en cuanto a implementar 1.4 mil millones de euros en ahorros de costos anuales. Él debe estar extremadamente consciente de que los ejecutivos no tienen mucho tiempo en Deutsche para demostrar su valía.

Comparemos eso con Boeing, la cual fue acusada la semana pasada de indecisión por haber esperado tanto tiempo para dividir los roles de presidente y de director ejecutivo después de dos accidentes fatales de sus aviones 737 Max. Habiéndoles asegurado a los inversionistas este año que no era necesario que él reemplazara a Dennis Muilenburg como presidente, David Calhoun, el principal director independiente de Boeing, cambió de rumbo y asumió el título.

La indecisión es común en las compañías que enfrentan innumerables posibilidades cuando los ejecutivos están experimentando dificultades en evaluar alternativas para una estrategia futura. Muchos gerentes se frustran por la extraordinaria lentitud de la toma de decisiones corporativas. La consultora McKinsey encuestó a ejecutivos que se quejaron de “la excesiva dependencia del consenso y de la muerte por comité”, entre otros irritantes factores.

No siempre es culpa del director ejecutivo. Algunos gerentes se sienten cómodos con la toma de decisiones simples, pero experimentan dificultades cuando se les promueve a un nivel en el que están expuestos a la ambigüedad y a la incertidumbre. Ellos necesitan emplear su juicio en vez de consultar los datos como si fuera un oráculo.

Su indecisión también puede contagiársele al director ejecutivo. “No es una democracia. He visto a algunos ejecutivos convertirse en prisioneros de sus informes directos. Ellos sucumben a un debate interminable, o tal vez sólo quieran caer bien”, dijo el Prof. Charan en un artículo de la revista “Harvard Business Review” sarcásticamente titulado “No puedes ser un cobarde”.

Noel Quinn, actualmente promovido de jefe de banca comercial a director ejecutivo interino en HSBC, usa una “regla de cinco segundos” para impulsar a los ejecutivos que le reportan a él a tomar decisiones. Después de que han resumido las alternativas y las opciones de cualquier estrategia, él les dice que hagan una pausa de unos segundos y que elijan una.

Después de esto, Quinn les da tiempo a los ejecutivos para que reflexionen más profundamente acerca de sus elecciones instintivas y para que cambien de opinión, si así lo desean. Pero ser forzado a usar la intuición después de considerar la evidencia ayuda a evitar quedarse paralizado por una pregunta cuando no existe una respuesta fácil.

Hay recompensas por ser decisivo, más allá del riesgo de que la compañía se vaya a la deriva y de que pierdas el empleo si no eres decisivo. Los inversionistas y los medios de comunicación se sienten atraídos por historias confidentes, y no les gusta la incertidumbre. No tiene sentido celebrar un día de estrategia si no puedes elegir una estrategia o decir cómo se ejecutará.

Los líderes no deben quedar atrapados por sus decisiones, o por el sesgo de confirmación de creer que el camino elegido debe ser el correcto. Es más difícil cuando un líder lleva a toda la compañía por otro camino, sólo para descubrir los obstáculos. Puede que se requiera que un sucesor venga y revierta esas elecciones. Pero las decisiones al menos resultarán correctas algunas veces; la indecisión siempre está equivocada.