El último año ha acelerado, de manera radical, la digitalización de las empresas y las formas de trabajo. Hasta el año pasado, las empresas se cuestionaban sobre la búsqueda de nuevos esquemas que permitieran fidelizar el talento de sus colaboradores. Sin embargo, aquello que se veía para un futuro más o menos cercano, se ha convertido en un presente. Los nuevos esquemas de trabajo más flexibles y remotos han irrumpido en las empresas y con la intención de quedarse. Diversos estudios apuntan a qué al menos 50% de las empresas y empleados consideran que el trabajo remoto va a continuar más allá de la pandemia.
Estos nuevos esquemas laborales han traído dos grandes preocupaciones a los directivos. La primera, como asegurarse el buen desempeño de los equipos. La segunda preocupación tiene que ver con lograr un balance entre la vida personal y laboral de sus equipos. Esto último debido, al aumento de la carga de trabajo por intentar trasladar las formas, indicadores y modos de proceder presenciales a esquemas de trabajo remotos.
Todo esto trae consigo diversos retos, tanto para los equipos como para los líderes. Retos que tienen que ver con aceptar un liderazgo distribuido, ceder el control, desarrollar nuevas competencias, sortear las complicaciones de la comunicación y generar, aún en la distancia, un clima de confianza, cohesión y colaboración. A la hora de enfrentar estos retos son necesarios los cambios. Cambios que no consisten únicamente en el desarrollo de infraestructura tecnológica, que también. Sino que implican modificar las formas de liderar y motivar a los equipos remotos.
En lo que coinciden diversos estudios es que estos cambios se deben apoyar en tres ejes fundamentales: la comunicación, el apoyo socio-emocional y un liderazgo compartido.
En cuánto a la comunicación, esta debe cumplir dos funciones. Por lado, es el vehículo para conectar a los colaboradores con la organización, que mantengan el sentido de pertenencia. Hay que diseñar bien, qué mensajes queremos comunicar como empresa, cómo seguimos bajando los objetivos y expectativas que se esperan de los equipos, el rumbo que la organización está trazando, sus logros, sus redefiniciones, etc.
Por otro lado, debe servir para generar cohesión y confianza en el equipo. En esquemas presenciales, esto muchas veces se logra con conversaciones informales y casuales que tenemos en el día a día. Donde a través de pláticas intrascendentes nos conectábamos unos con otros, nos preocupábamos unos de otros y nos vinculábamos como equipo. En cambio, en esquemas remotos de trabajo debemos de ver como generar esos “espacios casuales” de conversación, de manera que las conversaciones que establezcamos no sean solamente enfocadas a tareas y resultados, si no también a mantener y profundizar los vínculos.
Esto conecta también con el otro pilar de los nuevos esquemas de trabajo, que es el apoyo socio-emocional. Dentro de esta comunicación más personal, se debe buscar el darle cabida a la expresión de las emociones que vamos viviendo. Un compartir que nos conecta como equipo y puede ser una manera de liberar la presión que algunos pueden vivir por la aparente soledad del trabajo remoto. Un apoyo socio-emocional que, también, permite a los líderes identificar las necesidades que podemos tener para poder fomentar equipos más resilientes y con capacidad de adaptación.
El último eje, es un liderazgo compartido donde el centro de poder y control no está en el directivo como líder, está en distribuido en el equipo. Si queremos generar un clima de confianza, debemos dar confianza. Y eso implica, saber delegar, poder dar una retroalimentación continua, pero sin atosigar y, fomentar el desarrollo de equipos autogestionados y más autónomos.
La tecnología necesaria ya está, lo que necesitan ahora las empresas, es el desarrollo organizacional que transforme los modelos mentales propios de entornos presenciales de trabajo.
El autor es catedrático de la Escuela de Negocios de la UDEM, es Doctor en Ciencias Humanas por la Universidad de Deusto en San Sebastián, España y cuenta con certificaciones como coach ejecutivo y de valores.