En artículos previos he abordado que la analítica de negocios no debería ser un tema de moda para las organizaciones sino una disciplina que deben incluir en su cotidianidad organizacional y que además el talento es clave en la creación de la estrategia analítica, su ejecución, adopción e implementación y cuando se lee esta receta parece fácil llevarla a cabo, sin embargo, la realidad es completamente diferente; pero ¿en qué radica la diferencia entre compañías analíticas consolidadas y aquellas que están en una fase incipiente o que tal vez ni siquiera han considerado dedicar esfuerzos a comenzar su profesionalización analítica?
Dar respuesta a la interrogante anterior es complejo ya que, en primera instancia, hay países presentan mayor madurez en la adopción analítica, no sólo desde el ámbito empresarial sino desde el ámbito académico donde existe una mayor oferta para formar científicos de datos. Después de haber trabajado con compañías de diferentes sectores industriales, giros, tamaños y estilos de liderazgo, los patrones de comportamiento y madurez de la analítica pareciera que están relacionados con el tamaño de la compañía; es decir el tamaño si importa: las empresas trasnacionales, con presencia en diversas regiones y países del mundo, en general, tienden a ser más abiertas a la adopción y ejecución exitosa de una estrategia analítica que compañías nacionales, familiares, con un equipo de colaboradores más pequeño y una presencia limitada.
Pero es importante aclarar que el tamaño de la compañía tiene variables asociadas que son las que en realidad hacen la diferencia, tales como: la complejidad percibida para usar y adoptar analíticos (que contempla la arquitectura tecnológica disponible, la diversidad tecnológica de la compañía, la seguridad percibida en el manejo de la información y la privacidad de los datos). En otras palabras, una mayor complejidad percibida, va en detrimento de la adopción de la estrategia de analíticos.
Una segunda variable es la compatibilidad, es decir, el grado de consistencia del nuevo sistema o plataforma con las ya utilizadas dentro de la compañía, lo cual implica que una herramienta analítica será más fácilmente adoptada si el procedimiento con el que trabaja y la afinidad con herramientas actuales dentro de la compañía, es más orgánica.
La tercera variable en cuestión es el respaldo de la alta dirección para adoptar la estrategia de analíticos, la cual es frecuentemente mencionada como eje central del éxito de una estrategia analítica, sin embargo, es menester repasar que este respaldo de los C-level ayuden a crear un ambiente propicio para la adopción, pero también para proveer los recursos adecuados para adoptar la analítica en la práctica diaria de la compañía y, sobre todo, a hacerlo de manera ágil.
La cuarta variable está relacionada con qué tan propicio es el ambiente dentro de la compañía en términos de la adopción de analíticos, es decir, la habilidad de acceder a información que previamente no conocían o no estaba disponible para ellos, la capacidad de manejar nuevas fuentes de información, en diversos formatos, el orden y buen gobierno en el manejo de la información y la disposición de crear una disciplina de manejo de datos de alta calidad.
La quinta variable tiene que ver con qué tan lista está una compañía para adoptar nuevas herramientas. Esto es un tanto difícil de medir, porque ¿cómo determinar que está lista o no?, sin embargo, básicamente se refiere a la capacidad de la compañía para gestionar e invertir en la adopción de nueva tecnología, incluyendo la capacidad y experiencia técnica del departamento de tecnología para hacer disponibles las herramientas analíticas y del equipo de ciencia de datos para democratizar el conocimiento analítico y convertirlo al lenguaje de negocios que sus interlocutores internos necesitan para poder comprender los “insights” y poder llevarlos a la acción.
Una sexta variable está vinculada con factores externos a la organización: la presión competitiva, la cual tiende a influir positivamente en la adopción de la estrategia analítica ya que impulsa la necesidad de buscar nuevas ventajas competitivas y formas de innovar, requerimientos que una buena estrategia de analíticos ayuda a solventar ya que con datos se logra un mejor entendimiento de los cambios en el mercado y la generación de propuestas “data-driven”.
La séptima variable, también de índole externa, se refiere a el soporte externo que tiende a facilitar la adopción analítica: la selección de los proveedores tecnológicos. Si bien una estrategia analítica bien diseñada tiende a tener la capacidad de ser agnóstica a la tecnología, también es cierto que hay socios tecnológicos que suelen tener expertos con capacidades más desarrolladas y una mayor experiencia en el despliegue de la estrategia de analíticos, que proveen una mejor guía porque saben cómo hacerlo y además han capitalizado diferentes historias de éxito, pero mejor aún, porque comprenden que la tecnología es el medio, pero que la solución de la problemática del compañía y un verdadero impacto en sus indicadores de negocio es el fin.
La última variable se sustenta en la gestión del conocimiento analítico, es decir, la capacidad de la compañía para generar productos de adopción de conocimiento alineadas a los objetivos de la compañía, compartidos con los “stakeholders” y además en un tiempo oportuno.
Estas ocho variables, si bien no son una fórmula única ni mucho menos la panacea, si es cierto que en su conjunción tienden a hacer una estrategia analítica más exitosamente adoptada y a estar presentes con mayor probabilidad en empresas maduras (usualmente de gran tamaño), que comprenden el valor de los “insights”; que la han integrado a su ADN como parte de su propuesta de diferenciación y de ágil respuesta al mercado; aquellas donde el “yo tengo otros datos” está fuera del discurso organizacional y donde el eje rector de la estrategia es la solidez analítica, sin embargo para que estas variables tengan sentido, es importante que se mida su impacto en términos del desempeño de la organización, lo que implica saber qué tanto ha incrementado la satisfacción del cliente, la capacidad de respuesta al mercado versus los competidores, la productividad de la investigación, innovación y desarrollo y la superioridad en nuevos lanzamientos versus la competencia, por citar algunos.
Fabiola Vásquez
La autora es doctora en mercadotecnia, profesora de cátedra del Departamento de Mercadotecnia y Análisis de EGADE Business School y de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey; Directora de Desarrollo de Clientes y Analíticos en Retail; Conferencista y Escritora.