Imagine que va en busca de comprar el auto nuevo de sus sueños. Evalúa distintos modelos, platica con vendedores que le hablan maravillas de los autos, hace pruebas de manejo y realiza la compra. A los pocos días, nota que el carro tiene algunos ruidos raros, por lo que lo lleva a la agencia a revisar. En el taller le comentan que el corporativo tiene que autorizar que la revisión entre por garantía, por lo que deberá dejar el carro varios días. Si el corporativo no autoriza la revisión, esta tendrá costo para usted. Muy molesto por esto, habla con el vendedor y con el gerente de la agencia para quejarse, pero no hay nada que hacer. Esas son “las políticas” de la empresa.
Si le preguntamos al gerente si la agencia está orientada al cliente, seguramente la respuesta va a ser un “si” contundente. Y puede ser que, al momento de la venta, las cosas sean así. El trato del vendedor, las instalaciones, la rapidez en el otorgamiento del crédito y, de pilón, los tapetes de regalo dejan altamente satisfecho al comprador. Sin embargo, ese mismo cliente, al ver la respuesta que recibe en el taller ante un problema del auto que recién compró, se cuestiona si realmente la agencia busca apoyarlo o no. Un área parece estar orientada al cliente, pero la otra no.
Esta es una situación que puede presentarse cuando los departamentos tienen enfoques diferentes. Las áreas de ventas típicamente tienen enfoques en pro del cliente. Buscan, hasta donde pueden, satisfacer sus peticiones dado que eso les facilitará la venta. Pero las áreas que no tienen la presión de vender, puede ser que tengan enfoques más operativos, orientados a resultados que no necesariamente pasan por la satisfacción del cliente.
Puede haber también un conflicto de objetivos. Las áreas de ventas tienen objetivos de lograr mayores ventas, incrementar la participación, satisfacer al cliente, etc., por lo que requieren herramientas para lograr este fin: publicidad, vendedores capacitados, instalaciones, recursos para promociones, entre otros, pero el área de producción, por ejemplo, tiene objetivos de lograr eficiencias, menores costos, ahorros, etc., objetivos que no necesariamente van de la mano con buscar la satisfacción del cliente.
Volviendo entonces a la pregunta inicial, ¿su empresa verdaderamente está orientada al cliente? ¿Qué se puede hacer en caso de que no sea así? ¿Qué puede hacer una empresa que busque, como filosofía, tener una clara orientación a su cliente? A continuación, se presentan algunas ideas.
Primero, la empresa debe declarar formalmente su objetivo de orientarse al cliente en todas las áreas y, como consecuencia, fijar objetivos consistentes en todos los departamentos de la organización, buscando que todos los departamentos trabajen con un mismo fin en mente: la satisfacción del cliente. Todos los departamentos deben ser corresponsables en el logro de esta meta.
Segundo, la empresa debe establecer en todos los departamentos – no sólo en el área de ventas – políticas, reglas y procedimientos de operación y servicio que les permitan trabajar en forma coordinada y eficiente buscando la satisfacción del cliente al momento de realizar negocios con la empresa. Todos los departamentos deben tener claro lo que deben hacer para apoyar en la satisfacción del cliente.
Tercero, se deben establecer mecanismos que permitan recopilar, analizar y distribuir información relacionada con las necesidades y satisfacción del cliente en toda la organización. Se pueden establecer herramientas sencillas como cuentas en redes sociales que permitan la interacción con el consumidor, llamadas de seguimiento post-compra o algo tan sencillo como atender y registrar los comentarios de los clientes al hacer negocios con la empresa. No es necesario hacer grandes y costosos estudios de mercado para obtener información del cliente.
En resumen, estar orientado al cliente y satisfacerlo es positivo: permite incrementar la lealtad y las ventas de la empresa. Independientemente de su tamaño, las empresas deben establecer mecanismos que permitan lograr esta orientación. ¿Su empresa está lista para hacerlo?
Raúl Ruiz
El autor es Profesor adjunto de EGADE Business School y profesor de tiempo completo de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey