Alguna ocasión intenta hacer el siguiente ejercicio y pregunta a diferentes personas, de diferentes ambientes y contextos, pero que no trabajen directamente en esta área: “¿Qué valor aporta RR.HH. a la organización?”
Los resultados suelen ser variopintos, pero podemos encuadrarlos en tres grandes dimensiones; las personas que entienden el valor estratégico del área, los que simplemente te darán una respuesta políticamente correcta y quienes de plano te responderán: ¿Recursos que…?
Gran parte de las respuestas se concentran en el segundo grupo, los de la respuesta políticamente correcta. Hay algunos en el primer grupo, sobre todo hoy en día, que no hay gente disponible a la cual contratar y que haga funcionar el negocio; y, un número más grande del que quisiéramos imaginar en el último, es decir, de los que no tienen mayor idea de lo que hace RR.HH. aparte de contratar, despedir y hacer fiestas.
Hay una clase a nivel licenciatura, que se enfoca en los procesos de gestión de talento, que en particular me gusta impartir porque me permite ver la transición de los estudiantes entre dos de los grupos que comenté líneas arriba: de quienes no entienden la función de RR.HH. a quienes valoran el aporte estratégico del área. No los culpo, en su momento yo también desestimaba el valor de esta función.
No voy a ahondar en los motivos por lo cuales el valor estratégico de RR.HH. está subestimado, he escrito un montón de veces acerca de eso en este mismo espacio. Más bien quiero detenerme, específicamente, en uno de los motivos por los cuales sucede esto: De manera recurrente, en RR.HH. encuentran muy complejo presentar estrategias e iniciativas con un componente cuantitativo y no cualitativo. O dicho de otra manera, se apela más a elementos abstractos como el propósito, bienestar, y emociones de las personas que a elementos numéricos de impacto y utilidad.
Y como en otras ocasiones he de precisar: no se me malinterprete. No estoy tratando de defender una visión productivista de las personas, pero tampoco podemos apelar simplemente a las buenas intenciones para tomar decisiones con las personas. Por eso luego muchos estudiantes, y también ejecutivos, andan pensando que RR.HH. solo contrata, despide y hace fiestas.
Y, ¿entonces? Entonces empecemos por entender dónde estamos: La semana pasada Gallup presentó su reporte acerca del lugar de trabajo (State of the Global Workplace: 2023 Report) en dónde resaltó (cualitativamente) que una de las principales formas en que los líderes empresariales pueden ayudar a salvar el mundo es cambiando la forma en que se gestiona a la gente.
Ahora veamos lo cuantitativo del reporte:
1. Engagement. Después de venir bajando, el compromiso de los colaboradores alcanzó un récord del 23 %. Esto significa que más trabajadores encontraron significativo su trabajo y se sintieron conectados con su equipo, gerente y empleador (México y Latinoamérica tienen un compromiso alto).
2. Renuncia Silenciosa. Sigue siendo un tema preocupante: Seis de cada 10 empleados están renunciando de esta manera. Y cuando se les preguntó que cambiarían en su trabajo, el 41 % afirmó que cambiaría la cultura.
3. Burnout: El agotamiento continúa alcanzando niveles récord en la última década. El 44 % de los empleados dijeron que experimentaron mucho estrés el día anterior y la fuente es el jefe directo.
4. Oportunidades de trabajo. La gente quiere irse de donde está y lo seguirá haciendo.
La gente dice que hoy (hoy, hoy, hoy) es un buen momento para encontrar un nuevo trabajo.
Un 52 % de los trabajadores en México y Latinoamérica consideran que este es un buen momento para encontrar un nuevo trabajo, y un 51 % (de quienes actualmente tienen un empleo), señalaron que están buscando activamente un nuevo trabajo.
Ahora que ya tenemos una mejor visión de que es lo mejor para las personas y para los negocios, ¿cómo ayudamos a salvar nuestro mundo?
Epílogo.— Por cierto, y antes de irnos, dos últimos datos de este mismo reporte: Los empleados que no están comprometidos con su trabajo (recordemos que solo el 23 % lo está) le cuesta a la economía mundial $ 8,8 billones de dólares (9 % del PIB mundial) y; ¿la baja productividad es culpa del trabajo presencial o del trabajo remoto? Ni de lo uno, ni de lo otro, al parecer (así menciona Gallup) es un problema de gestión de los jefes.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx