Como consultor de organizaciones utilizo con frecuencia cuatro verbos que me son muy útiles para guiar a sus líderes: Continuar – para seguir haciendo igual aquellas cosas que están creando valor; Cambiar – para modificar aquellas que, aunque son valiosas, su forma de realizarlas requiere hacer cambios; Eliminar – para dejar de hacer las cosas que no están creando, o incluso, están destruyendo valor, y Crear – para empezar a hacer aquellas que no se están haciendo y que ayudarían a crear valor.
Aunque pueda sonar fácil, emprender con éxito un proyecto de transformación en una organización, en mi experiencia, es todo un reto. En tres de los cuatro escenarios está presente el cambio, ya sea al hacer ciertas cosas de manera diferente, eliminando o bien empezando a hacer cosas nuevas.
En un artículo anterior (El Financiero, Nov 16, 2022) propuse que la alta dirección de las organizaciones: 1) Cultive la confianza, eliminando todo lo que le estorba a la gente para hacer muy bien su trabajo, y tener así una organización sin tantos mecanismos de control, más simple y efectiva; 2) Cultive la igualdad, identificando situaciones que son resueltas de manera diferente dependiendo del nivel organizacional de quien se trate, para que se hagan de igual manera para todos y tener así una organización más pareja; 3) Cultive la congruencia, identificando objetivos de gran alcance que paradójicamente requieren actividades básicas que no están cubiertas, para que primero se cumplan cabalmente sin ser obstáculo para que la gente realice su trabajo, y tener así una organización más congruente; 4) Cultive la flexibilidad, identificando actividades que podrían dar mejores resultados si en lugar de hacerse siempre de la misma forma bajo criterios rígidos, se realizaran de diferente manera de acuerdo con la situación, y tener así una organización más adaptable.
Durante años, sin embargo, me he preguntado: ¿Por qué no cambian las organizaciones? ¿Por qué si se conocen aquellas actividades que para los colaboradores son innecesarias y obstaculizan su trabajo, se siguen realizando sin ser eliminadas? ¿Por qué, en ciertos casos, se toman decisiones según el nivel organizacional involucrado, en lugar de hacer las cosas de igual manera para todos, a pesar de los efectos que puedan tener estas diferencias entre colaboradores?
¿Por qué para realizar grandes iniciativas siguen existiendo actividades básicas no cubiertas que obstaculizan el trabajo de la gente, en vez de primero asegurar su cabal cumplimiento? ¿Por qué se siguen realizando actividades bajo políticas y procedimientos rígidos, sin tomar en cuenta los beneficios de actuar flexiblemente de acuerdo con el contexto del que se trate? Es decir, ¿por qué en las organizaciones, muchas veces las personas deciden y actúan de un modo, a pesar de conocer las consecuencias o beneficios de hacerlo de otra manera?
Recientemente encontré una pieza clave para responder esta pregunta. Los psicólogos de Harvard Kegan y Laskow Lahey en su artículo “The Real Reason People Won’t Change”, explican que la resistencia al cambio no es reflejo de la oposición de las personas ni mero resultado de la inercia organizacional.
Argumentan que aun y cuando haya un sincero interés por el cambio, muchas personas se enfrentan a lo que ellos llaman un compromiso en competencia (“competing commitment”), lo cual en realidad más que una resistencia provoca una “inmunidad al cambio”.
Para descubrir estos compromisos en competencia sugieren responder las siguientes preguntas: ¿qué cambios le gustaría ver en su trabajo para ser más efectivo o para que éste sea más satisfactorio? ¿qué compromiso implica realizar este cambio? pero, ¿qué está usted haciendo (o dejando de hacer) que está evitando cumplir con este compromiso y, por lo tanto, con el cambio deseado? ¿le causaría molestia, preocupación o temor sí usted cumpliera con este compromiso en favor del cambio? en este caso, ¿cuál es ese resultado que le preocupa y que está comprometido a prevenir aun y cuando esto evite cumplir con el compromiso que favorece el cambio deseado?
La respuesta de esta última pregunta es el compromiso en competencia, el cual no debe ser visto como debilidad, sino como autoprotección de la persona sobre los grandes supuestos que tiene la gente anclados en sus creencias sobre ellas mismas y el mundo que les rodea. Los compromisos en competencia surgen de estos supuestos, dirigiendo los comportamientos para mantener el statu quo, evitando así el cambio.
Este análisis me permite argumentar que las organizaciones no cambian porque en las personas existen grandes supuestos que surgen de las principales creencias que sustentan los hábitos y comportamientos que forman su cultura; estos supuestos están generando compromisos en competencia que provocan molestias, preocupaciones o temores e impiden cumplir con aquellos compromisos requeridos al eliminar, cambiar o crear para cultivar la confianza, la igualdad, la congruencia o la flexibilidad en la organización, los cuales a su vez provocan su inmunidad al cambio en el afán de mantener el “estado estable”.
Le invito a identificar y cuestionar los grandes supuestos y compromisos en competencia en su organización para poder evitar su inmunidad al cambio.