El entorno político, social, medioambiental y económico se pone cada año más complejo. Hacer el plan de negocio para el 2024 implica tener un proceso robusto de planeación estratégica y táctica. La falta de planificación de un tomador de decisión tiene un alto costo de oportunidad. Día por día hay un desperdicio de recursos en empresas, instituciones y gobiernos. En la mayoría de los casos, el éxito o el fracaso depende del liderazgo y ritmo que imprime el director.
¿Cuáles son las causas raíces del fracaso de la dirección?
Ausencia de una visión, carencia de enfoque, síndrome de procrastinación, falta de ejecución, improvisación e incapacidad son ejemplos del por qué el crecimiento de una empresa no se da. Liderar una compañía se lleva a cabo con un buen análisis, síntesis, preparación, toma de decisión acertada, determinación, colaboración y ejecución en forma y tiempo. Todos estos elementos deben ser parte de un buen plan.
Entonces, ¿cuáles son las cuatro tareas que debe tener cualquier(a) CEO en su agenda para el plan del siguiente año?
Primero, fortalecerse y defenderse financieramente. Solamente 25 por ciento de todas las empresas en el mundo logran tener un crecimiento rentable (top and bottom line growth) y sostenible. El análisis del presupuesto anual tiene igual de importancia que la comunicación y colaboración del mismo. Las metas de utilidad bruta en pesos o dólares deben desglosarse por clientes actuales y nuevos, productos/servicios, geografías y vendedores (key account managers). El enfoque debe ser atender clientes rentables y repetitivos.
La gestión y el reporteo semanal a través de tableros de control son clave también, así como lo describe Sean Covey en su libro “Las 4 disciplinas de la ejecución”, donde menciona que los equipos de trabajo muchas veces parecen jugar fútbol soccer en el parque sin saber cómo va el marcador y sin tener noción del tiempo. Covey señala cómo cambiará la conducta de los jugadores si tuvieran conciencia y visibilidad del marcador, mostrando 1 gol en contra en el minuto 88.
Ojalá los y las líderes de las áreas en la empresa con sus equipos persiguen en el 2024 con mucha más contundencia los resultados financieros. El o la director(a) general debe encargarse de hacer visible cómo vamos en los indicadores clave de desempeño, en especial en las finanzas.
Además, se deben definir los “sprints” financieros para el 2024 que son iniciativas que mejoren utilidades y el flujo de efectivo. La utilidad (UAFIR) debe crecer doble-dígito. Ya con una buena utilidad teniendo flujo remanente se deben generar reservas, reinversión, generación de valor económico para los accionistas y una diversificación patrimonial.
Segundo, el plan estratégico debe estar bien compartido con el personal provocando una colaboración enfocada. Aparte de la misión y visión, es clave explicar los elementos clave del modelo de negocio y la propuesta de valor segmentada. 2024 será el año de la competitividad financiera.
Tercero, la Dirección General debe pedir y gestionar planes de área anuales bajo la Ley de Pareto. Las preguntas a contestar son: ¿Cuál es el 80/20 de cada área para el 2024? ¿Cuáles son los cuatro “milestones” o goles que van a meter el próximo año para transformar su área y aportar financieramente a la empresa, aumentando la competitividad? Es decir, enfocar bien los distintos departamentos.
El área de finanzas debe medir, mejorar y dominar el ciclo de conversión de efectivo (Cash Conversion Cycle). Aquí aplica mi frase favorita de finanzas: “Las empresas no quiebran por no vender, las empresas quiebran por no cobrar.” RH a la vez debe retener el talento clave y agregar jugadores nuevos que hacen la diferencia estando en la zona del 80/20. Y asegurarse a la par ser un “Great Place to Work”. El 2024 será el año del talento. En todas las juntas de consejo que he participado durante las semanas pasadas ha sido el tema clave.
El área de “Operaciones” debe lograr entregar en forma y tiempo los productos, proyectos y/o servicios de calidad (con un fill-rate de mínimo 98 por ciento). Esa planificación y ejecución táctica entre áreas significa crear metas y condiciones para que las acciones establecidas en la planeación estratégica sean alcanzadas o superadas.
Cuarto, el/la CEO debe asegurarse tener la mejor fuerza de venta de su industria en términos de retención y adquisición de cuentas clave o más bien conquistar el mercado meta. El enfoque hacia el cliente es fundamental y, aparte, la cobranza y los márgenes se definen con un desempeño integral en ventas de la misma forma. Tener un equipo de alto desempeño comercial ocupa lograr ser la compañía número 1 en “cash flow”. Además, hay que tener aliados comerciales y dominar múltiples canales de venta y mercadotecnia (offline y online).
Bastante obvio y básico. Pero la excelencia en lo básico y la ejecución impecable de la estrategia y mejores prácticas son retos mayores con los cuales se topa a diario la Dirección General. O llegamos con resultados o llegamos con excusas. Éxito para el 2024 significa “Make things happen”.