He sido uno de los principales defensores e impulsores, desde antes de la pandemia, del trabajo híbrido. Lo hecho tanto desde una perspectiva académica como desde una práctica. He buscado desmitificar las fábulas y leyendas creadas para rechazar la posibilidad de combinar el trabajo presencial con el remoto.
Desde la ordinaria ‘destruye la cultura organizacional’ hasta la más compleja ‘socava la productividad e innovación de la organización’.
Mi postura ha sido franca, de buena fe y prácticamente sin conflicto de interés alguno, la mayor parte del tiempo trabajo de manera remota, así que para mí, es un ‘esquema ganado’. Podría dejarlo solo pasar, pero no.
Mi principal crítica ha sido a aquellos líderes (cualquier persona con gente a su cargo) que, por falta de habilidades o competencias de gestión, les atemoriza gestionar a sus colaboradores en esquemas que no puede micro controlar.
Incluso suscribí, y tomé como propio, un texto que me compartieron (me disculpo por no recordar el autor original) hace algunos días que afirmaba que solo 3 tipos de personas se oponen al trabajo remoto: (1) Mandos intermedios que necesitan justificar su existencia y anhelan el mezquino poder. (2) Personas que odian su vida hogareña y/o carecen de algo parecido a amigos sin una cultura de oficina. (3) Propietarios y banqueros con inmuebles de oficinas.
¿Es esta perorata el contexto para justificar que me he equivocado? No, en absoluto. Es más bien la manera de abordar un problema grave. Puede ser que efectivamente ‘los jefes’ tengan pocas, o deficientes, competencias para gestionar estos esquemas, pero, ¿los colaboradores se están comportando a la altura?
La cultura organizacional no existe. Por lo tanto, esta no puede ser destruida o erosionada. En una empresa existe un marco de referencia normativo (reglamentos y políticas) que rige el actuar de sus miembros. En otras palabras, lo que llamamos cultura en una empresa tan solo es un ‘sistema de consecuencias y recompensas’.
El trabajo híbrido o flexible es eso. No es un tema cultural ni un entorno de valores compartidos al que los miembros llegan a acuerdos de manera voluntaria y espontánea. No, no lo es. Es un entorno normado por la organización a la que los empleados tienen que adherirse de manera forzosa.
Dicho lo anterior, ¿cuál es el verdadero, y muy legítimo, temor de los jefes en esquemas de trabajo híbrido? Que los empleados sean flojos (y por ende baje la productividad) o incluso tengan un segundo trabajo de tiempo completo (y por ende… baje la productividad). Es decir, la productividad no baja porque el trabajo se haga de manera presencial o remota, el rendimiento disminuye porque el empleado es flojo y deshonesto.
Dicho lo anterior, podemos afirmar que efectivamente los jefes tienen una falta de habilidades y competencias de gestión, pero los empleados están siendo deshonestos. De antemano me disculpo por anticipado por incurrir en la falacia de generalización apresurada al referirme a ‘los empleados’ como si todos fueran flojos (es solo un recurso teatral de hipérbole para mantener la cuerda dramática) pero lo cierto es que un gran porcentaje lo están siendo.
Hoy en día existe una creciente y justificada preocupación de que los trabajadores remotos estén ofreciendo sus servicios, en secreto y a tiempo completo, en otras empresas. Según Gallup (2023), ¡un 16 % de los jefes de recursos humanos en grandes empresas piensan que sus empleados remotos podrían estar haciendo malabares trabajando en secreto para varias empresas!
Esto, la falta de honestidad y compromiso de un número considerable de empleados que están abusando de estos esquemas flexibles, está haciendo que el sistema de consecuencias de las empresas sea aún más punitivo e incluso prohibitivo. Por lo mismo, no sorprende que un 50 % de los jefes de RR. HH. manifestaran que su negocio tenía políticas punitivas para los trabajadores que incumplían las reglas híbridas, un gran salto con respecto al casi 17 % que dijo esto en septiembre de 2022 (Financial Times, 2023).
De acuerdo a McKinsey (septiembre, 2023), más de la mitad de los empleados informan ser relativamente improductivos en el trabajo y un 5 % están involucrados en el “fenómeno creciente” de la doble inmersión o doble trabajo a tiempo completo.
¿Cuál es la solución para frenar esta espiral de desconfianza en donde los jefes se vuelven más controladores e intolerantes y los trabajadores más cínicos y deshonestos? No es teniendo más controles ni eliminando el trabajo remoto. Es, tan solo y por simplista que parezca, que los empleados empiecen a asumir sus responsabilidades y dejen de culpar a su empresa, al medio ambiente, al gobierno… o la junta de vecinos de su colonia.
Epílogo.— La destitución, y posterior regreso de Sam Altman en OpenAI, suscitó preocupaciones en tres áreas: tecnológica, empresarial y de talento. Desde la perspectiva tecnológica, se planteó cómo afectará al desarrollo de la tecnología que puede cambiar el rumbo de la humanidad. Empresarialmente, resaltó tensiones internas y el riesgo de diluir inversiones millonarias. En términos de talento, la pérdida de profesionales clave pudo impactar negativamente en la supervivencia de la empresa. ¿Quién tuvo razón?, ¿Quién ganó?, ¿Quién perdió?, o incluso, ¿La humanidad, los seres humanos, estamos en peligro? Difícilmente lo sabremos, y quizá cuando lo hagamos, sea ya demasiado tarde.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx