Estamos desarrollando gerentes ‘autistas’: personas que no pueden relacionarse con los que los rodean. Tuve un cliente cuyo estilo era inhumano, según como definimos “humano” en las escuelas de negocios. Despedía gente a diestra y siniestra por la menor transgresión, o si el trabajo no cumplía con sus altísimos estándares que, déjame decirte, eran extremadamente altos, menospreciaba, gritaba y criticaba continuamente. La gente realmente le temía.
Otro cliente, esta vez en Rusia, penalizaba financieramente a cualquier empleado que no devolviera sus llamadas en 15 minutos. Dios no permita que se violaran las reglas escritas; se desataría el infierno. Estaba muy descontento con ambos estilos y se los dije, rotundamente.
Pero después de algún tiempo, revisé lo que estaba sucediendo con los empleados de estas empresas y noté algo interesante que no había anticipado. Nadie había dejado la empresa. Algunos que ya no estaban era porque habían sido despedidos. Los que se quedaron trabajaban duro, les gustaba el jefe y harían lo que se les pidiera para evitar ser despedidos.
¿Qué estaba pasando? ¿Era el síndrome de Estocolmo, el extraño fenómeno psicológico en el que los prisioneros se identifican con y aman a sus captores? Uno de los clientes mencionados arriba me dijo que simplemente no entendía que a la gente le encanta ser desafiada a dar lo mejor de sí, y que aquellos que eran despedidos se sienten como perdedores -y lo son-, si no cumplen con los estándares del jefe. ¿Qué pasó con tratar a la gente con comprensión, darles una oportunidad, ser civilizados, desarrollarlos?
Luego, mientras observaba a algunos entrenadores deportivos de primer nivel, tuve una percepción. Estos entrenadores son extremadamente exigentes, y si alguien falla repetidamente en cumplir con sus estándares, queda fuera. Son duros como clavos, maldicen mucho, menosprecian a la gente, gritan y esperan lo imposible. Pero los equipos los aman y nadie quiere ser despedido. Entonces encontré que no es la dureza lo que la gente rechaza. Más bien, rechazan cuando el gerente no es justo. Ser un gerente duro e injusto hace que aquellos que son gestionados se vuelvan rebeldes, y ser un líder humano e injusto hace que la gente te desprecie.
A menudo confundimos ser justo con ser amable. No es lo mismo en absoluto. ¿Qué significa ser “justo”? Sea lo que sea que hagas como líder, cualquier decisión que tomes sobre las personas, asegúrate de que sea una decisión “limpia” – lo que significa que debes sacar tu ego del camino. Presta atención solo a la situación y responde a ésta. No dejes que tu agenda personal se involucre.
¿Qué ocurrirá en el Noreste de México en donde cada vez más empresas extranjeras llegan a la región gracias al nearshoring? Sin duda, un choque cultural al que tanto empresas como colaboradores deben adaptarse.
Coahuila, Nuevo León y Tamaulipas son economías muy bien integradas en cuanto a presencia de manufactura, infraestructura logística, personal capacitado y un clúster financiero, elementos que hacen atractiva la región para atraer inversión. Así que las empresas deben adaptar y crear estilos de liderazgo justos para que la fuerza laboral del Noreste que contribuye con el 14% del PIB nacional, continúe desarrollándose.
Porque un líder justo es equitativo al momento de tomar decisiones, es decir, piensa en las repercusiones que sus decisiones traerán a los demás miembros de la empresa y no solo en los beneficios que pueden brindarle a él.
Un buen entrenador sería un mejor entrenador si no gritara. Pero si lo hace, debe ser para construir un equipo ganador, no para construir su propia autoconfianza y sensación de poder. La gente quiere trabajar para un equipo ganador, uno cuyos estándares de comportamiento sean altos, y aprecian a un líder que impone tales estándares. Ya sea que un gerente sea malo o bueno depende de cuán justo o injusto sea, no de si su estilo es rudo o suave.
¿Enseñamos a los gerentes qué significa “justo” y que deben tomar decisiones sin miedo siempre que sus decisiones sean justas? Para mí, ser justo a menudo implica exhibir amor duro, y no a todos nos gusta ser duros. No nos gusta ser rechazados.
Mi observación, basada en la enseñanza en varias escuelas de posgrado de negocios o gestión y dando conferencias como visitante en docenas de otras, es que estamos desarrollando gerentes “autistas” – personas que no pueden relacionarse con los que los rodean.
Les enseñamos a manejar computadoras, hacer investigaciones, analizar números y hacer presentaciones... pero ¿cómo relacionarse entre sí? No realmente. Podemos enseñarles teoría, pero ¿les damos experiencia? No. Y eso es como enseñar la química de los colores a personas que son daltónicas y esperar que sean pintores.
No es extraño, entonces, que algunos gerentes modernos entrenados pasen más tiempo en sus computadoras, teléfonos móviles o dispositivos similares, que hablando con su personal. Y además de esto, sin saber cómo ejercer un liderazgo que en momentos requiere ser duro, con la bandera de la justicia sobre esa dureza.
La mayoría de los problemas en las empresas no son sobre los números. Son problemas con las personas; los números son simplemente las manifestaciones del problema. Estamos enseñando a nuestros estudiantes y jóvenes cómo lidiar con manifestaciones en lugar de las causas. ¿Nos damos cuenta de lo que estamos haciendo? ¿Podemos cambiar?
El autor es Consultor de gestión global, como fundador y director ejecutivo del Instituto Adizes, ha dedicado su carrera para ayudar a organizaciones a mejorar su desempeño y efectividad a través de la Metodología Adizes.
Contacto: Ichakadizes.com