Al término de cada semestre académico, en mi rol de Profesor de Cátedra, suelo hacer una breve reflexión personal acerca de lo que significo el semestre. Más allá de haber cubierto el contenido establecido en el programa académico, me hago una pregunta, ¿realmente, que aprendieron mis alumnos?
Las clases que tengo oportunidad de facilitar, suelen ser asignaturas relacionadas con liderazgo, estrategia, negocios y cultura organizacional (y de ahí múltiples derivaciones). Al principio, a manera de proemio, y al final de cada curso, a forma de colofón, suelo ser especialmente enfático en una afirmación: esta materia que están a punto de cursar, probablemente sea una de las más importantes de su plan de estudios, aunque de momento no lo vean así.
Y cuando hablo de mayor o menor importancia, no me refiero al valor intrínseco o de conocimiento asociado que pueda tener determinada materia, sino a que son el tipo de materias que contienen el santo grial del mundo laboral: el desarrollo de las (muy) mal llamadas habilidades blandas.
En el mundo laboral tan cambiante, caótico y complejo que estamos viviendo, donde el tiempo, el pensamiento y la energía de los CEO se concentran casi exclusivamente en la generación de utilidades y en la gestión del talento (específicamente en la atracción y retención de empleados), las competencias y habilidades para gestionar a las personas se vuelven críticas.
Al final del día, suelo compartir con mis alumnos, no sin cierto cinismo, que temas como la evaluación de proyectos de inversión, la valuación de activos financieros, y el manejo de instrumentos de deuda, derivados y futuros se pueden aprender con relativa facilidad. La verdadera dificultad, y la verdadera diferencia, reside en la capacidad de transformar la manera en que los líderes empresariales gestionan a la gente.
Como dice Jon Clifton, CEO de Gallup, es a través de una gestión efectiva del talento humano que podemos salvar al mundo. Esto no es simplemente una habilidad técnica adquirible en un libro; es un arte, una práctica que requiere compasión (no confundir con lástima), comprensión y un enfoque genuino en el bienestar y desarrollo de los empleados. En un entorno donde los cambios son la única constante, dominar este arte es lo que separa a los buenos líderes de los grandes líderes.
Desarrollar en alumnos y profesionistas la habilidad de gestionar a las personas desde la compasión, es decir, basándose en la empatía y en el reconocimiento de la igualdad y dignidad de todo ser-humano, exige una profunda capacidad para pensar y tomar decisiones éticas.
La mejor manera de discernir y tomar decisiones de gestión desde una perspectiva ética y reflexiva es fomentando el pensamiento crítico en las personas. Esto implica tener un pensamiento reflexivo y razonable, centrado en decidir qué creer o hacer.
El pensamiento crítico, punto nodal en mis clases, nos permite como personas reflexionar de manera profunda, cuestionar supuestos, identificar sesgos, ponderar evidencias y formular juicios sólidos. Estas capacidades son fundamentales para una toma de decisiones ética y compasiva.
Uno de los primeros requisitos para desarrollar el pensamiento crítico es la capacidad de cuestionar las reglas. Como profesores en el aula y líderes en las empresas, debemos fomentar un ambiente donde se promueva el cuestionamiento y el disenso respetuoso. En lugar de crear entornos de “Yes, sir”, donde se espera que las personas sigan órdenes (o enseñanzas) sin cuestionarlas, debemos alentar a las personas a expresar sus dudas, objeciones y perspectivas divergentes. Un ambiente abierto al disenso respetuoso es fundamental.
Uno de los líderes empresariales que hoy en día destacan por su notable capacidad de pensamiento crítico, aunque desafortunadamente su habilidad para gestionar personas deja mucho que desear, es Elon Musk. Según Walter Isaacson en su libro sobre la vida de este empresario, “Elon inculcó una cultura basada en el cuestionamiento de todas las reglas y la asunción de que todo requisito era una bobada hasta que se demostrase lo contrario”.
Utilizando la pirámide de las 5 disfunciones de los equipos de alto desempeño de Patrick Lencioni, me pregunto: ¿realmente fomenté en el salón un ambiente de confianza donde los alumnos puedan ser vulnerables sin temor a repercusiones? ¿Creamos un entorno donde el disenso, tanto hacia el profesor (es decir, hacia mí) como hacia los compañeros de clase, permitiera debates ideológicos constructivos sin miedo al conflicto?
Esta es precisamente mi reflexión al final de cada periodo académico. Más allá del contenido académico, y aprendizaje, ¿habré ayudado a desarrollar, a partir de principios éticos, el pensamiento crítico en al aula? Ya les compartiré esta columna a mis alumnos para que ellos me ayuden a responder estas preguntas.
Epílogo.— Dos momentos me emocionan por igual de cada semestre académico. Cuando empieza y cuando finaliza. Vayamos seleccionando las lecturas de este verano.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx