Rosa Nelly Trevinyo: Dobles estructuras, ilusión, falacia y decepción

En múltiples ocasiones he visto cómo, asesores bien intencionados, pero sin experiencia en procesos de sucesión en empresas familiares, complican o incluso inhiben de manera grave o irreversible el potencial profesional de los miembros de siguiente generación. Y es que, en aras de perfilarlos como “futuros” directores generales, les otorgan puestos de primer nivel en el negocio, sin tener (suficiente) experiencia y sin haberse especializado en alguna área funcional, mercado determinado o producto específico. La forma más común de hacerlo, es creándoles una doble estructura.

¿Qué es una doble estructura? Una estructura organizacional donde, con la intención de generar similar poder o responsabilidad y de pagarles bien ($), se duplica o subdivide el rol de director general o presidente ejecutivo. El título es lo de menos; podemos llamarles “Co-directores”; “Director General y Director Adjunto”; “Director y Sub-Director” o “Presidente y Vice-Presidente”.

Aunque la ilusión de crear una doble estructura es que el joven aprenda sobre el negocio, se comprometa con él y adquiera responsabilidad. La primera pregunta que cabría hacernos es: ¿Qué necesita el negocio? Y la segunda: ¿Qué necesita el miembro de siguiente generación?

Y es que, muchas veces, para que el muchacho “no batalle”, se le rodea de un equipo de colaboradores que terminan haciendo su trabajo. Así pues, el joven “piensa” que él está dirigiendo y supervisando a los demás (se le infla el ego); sin embargo, la realidad es otra. Ni aprende, ni desarrolla sus talentos. Al contrario: se acomoda y se siente merecedor del “futuro” puesto. El poder, el estatus y el dinero son afrodisiacos y adictivos, deslumbran y marean. Si a esto le agregamos un séquito de aduladores, la caída está cantada. Por eso, hay que tener cuidado.

La mejor forma de desarrollar las habilidades directivas de un miembro de siguiente generación es impulsándolo a que adquiera experiencia práctica en el campo de batalla; en las entrañas de la empresa. Primero, en puestos de coordinación y liderazgo—puestos gerenciales, y luego, en puestos directivos (variados). Conviene ponerlo a prueba, evaluar sus capacidades y valores. La autoridad se gana con hechos, con conocimiento especializado, con liderazgo de servicio (capacitar y apoyar a los demás); se consigue haciendo el bien y haciéndolo bien.

Dirigir NO es un privilegio, es una responsabilidad. Y quien dirige una empresa familiar debe comprometerse con ella. Debe brindarle la mayor oportunidad NO sólo de sobrevivir en el mercado, sino de crecer, de multiplicar sus recursos, de crear más oportunidades de desarrollo profesional para sus colaboradores; de ofrecer mejores productos para sus clientes; de otorgar óptimos retornos para sus dueños.

Quien dirige debe estar preparado para analizar, guiar, comunicar, hacer y resolver. Un buen director adquiere, a lo largo de los años, una perspectiva integral del negocio que le permite atender aspectos estratégicos (misión, valores y crecimiento), financieros (liquidez, rentabilidad de ventas, capital e inversión), comerciales (precios, cuota de mercado, servicio al cliente); de operación (procesos, mermas, calidad), organizacionales (cultura y motivación de los colaboradores, productividad); tecnológicos (logística, innovación) y políticos (toma de decisiones).

A dirigir, se aprende obedeciendo, sirviendo y corrigiendo. No obstante, cuando no hay guía, cuando no se exigen resultados y no se corrige a tiempo—porque nadie me dijo (no hay quien enseñe), porque no escucho (soberbia), porque impongo mi voluntad (arrogancia), porque no hago caso (obstinación)—los defectos se multiplican, las desviaciones se agrandan, las personas se acostumbran y la empresa sufre.

Las dobles estructuras en la empresa familiar son una falacia; un error de procedimiento que resulta atractivo, pero que no es efectivo en un 80% de los casos. Tener miembros de la familia ejerciendo roles y responsabilidades para los que no están preparados, termina causando una gran decepción a la familia empresaria. Y es que, cuando una persona no se gana el puesto, no sabe cómo llenarlo y mucho menos, cuidarlo. En estos casos, una ganancia a corto plazo, es un fracaso a largo plazo.

En resumen: Para forjar a un buen director en la empresa familiar, lo mejor es hacerlo subir por las escaleras, ¡no por el elevador!… ¿Así o más claro?

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