Cuanto más se asciende en la jerarquía organizacional, más complejos son los problemas que un gerente o líder debe abordar y manejar. A medida que uno sube en la jerarquía, se requiere un cambio en la forma de gestionar.
Como supervisor de turno, que sería el nivel más bajo en la jerarquía gerencial, lo que se necesita hacer es relativamente claro y la tarea está bien definida con límites. El papel de la gestión es casi exclusivamente asegurarse de que el plan se ejecute de manera adecuada. En ese nivel de la jerarquía, la incertidumbre que debe gestionarse es muy baja, y el estilo de gestión esperado es principalmente de mando y control.
Sin embargo, debe llevarse a cabo con un estilo que considere las necesidades de las personas de ser respetadas y valoradas.
Cuando uno llega a la cima de la jerarquía, el nivel de incertidumbre es alto; uno necesita guiar a la empresa dentro de un futuro que a veces es incierto. Además, hay que coordinar e integrar múltiples subsistemas de la empresa y lidiar con conflictos entre personas y entre tareas y prioridades.
En ese nivel, el estilo más deseable es que el alto ejecutivo escuche los diferentes puntos de vista, juicios y razonamientos, para reducir la incertidumbre y tomar la mejor decisión posible.
Estas diferencias también se aplican al lugar en el que se encuentra la empresa en el ciclo de vida. En las etapas de Startup y Go-Go, según el ciclo de vida organizacional, el rol del alto ejecutivo es (P) (Productor/enfocado a resultados) y (E) (Emprendedor/enfocado en la visión), y su estilo suele ser de mando y control, como si estuvieran dirigiendo un turno o una tienda de mamá y papá.
Cuando la organización entra en la Adolescencia y necesita redefinir su misión, el estilo de mando y control puede volverse disfuncional. Lo que se necesita ahora es la capacidad de escuchar, pensar, crear e integrar.
Cuando la empresa llega a Prime, los roles principales son principalmente escuchar e integrar las decisiones del equipo en lugar de decidir por uno mismo, ordenar la ejecución y dar seguimiento a la implementación.
Cuanto más se asciende en el organigrama y más avanzada está la empresa en el ciclo de vida (excluyendo el envejecimiento), más grandes deberían ser los oídos de los gerentes y líderes, y más pequeñas deberían ser sus bocas.
Observar más > Gestionar menos
Preguntar más > Responder menos
Enseñar más > Instruir menos
Escuchar más > Hablar menos
Sentir más > Pensar menos
Según estadísticas, el 60 por ciento de los CEOs y altos ejecutivos prefieren el liderazgo transformacional, ya que está asociado con un mayor rendimiento y satisfacción de los empleados. Mientras que el 55 por ciento utiliza un enfoque estratégico para alinear las metas a largo plazo de la empresa.
Por su parte, en mandos medios o gerencias de nivel inferior prefieren un liderazgo servicial y autocrático, un 35 y 20 por ciento, respectivamente.
El estilo debe cambiar de ser un entrenador de fútbol a un instructor en un coloquio doctoral en el que se lidera un debate sobre un tema, tratando de encontrar cuál es el problema y fomentando un clima de aprendizaje mutuo que conduzca a conclusiones fundamentadas.
También se tiene que cambiar lo que le hace sentirse recompensado. Al gestionar con el estilo de mando y control, la recompensa está en ver los resultados, tangibles e intangibles, resultados con los que el líder puede identificarse personalmente, sabiendo que es él quien añadió el valor.
Cuando el estilo es de crear un ambiente de aprendizaje constructivo y productivo, uno debe ser más como un profesor de piano, sentado en la sala de conciertos, sintiéndose recompensado al ver que su estudiante, tocando el piano, recibe aplausos increíbles.
Otra analogía podría ser cómo el estilo de crianza debe cambiar a medida que los hijos crecen y maduran. Hasta la adolescencia, uno puede instruir lo que el niño debe hacer. De la adolescencia en adelante, un padre debe deleitarse en la gloria que sus hijos reciben. La recompensa es que han criado y se han reproducido bien.
En México, las necesidades son aún primarias, ya que más de la mitad de los directivos mexicanos tienden a tener un estilo de liderazgo de corto plazo, enfocado en dar instrucciones y órdenes, y observamos la necesidad de un mejor entendimiento de que el estilo de liderazgo se debe adaptar según la posición jerárquica dentro de la empresa.
El autor es Consultor de gestión global, como fundador y director ejecutivo del Instituto Adizes, ha dedicado su carrera para ayudar a organizaciones a mejorar su desempeño y efectividad a través de la Metodología Adizes.
Contacto: www.Adizes.com