Las historias empresariales están repletas de decisiones egoístas e imprudentes que terminan en desgracia. A principios del mes pasado, en Tennessee, en Estados Unidos, se reportó que Impact Plastics y su CEO están siendo investigados por impedir que sus empleados abandonaran la fábrica durante el huracán Helen y buscaran refugio. El resultado: seis empleados murieron al no poder escapar de las aguas que rodeaban el lugar.
En días recientes, han surgido reportes de falta de apoyo por parte de algunas empresas en Valencia, España, tras las lluvias torrenciales que han dejado decenas de muertos en el sureste de aquel país.
Estos son casos trágicos, extremos y lamentables de negligencia potencialmente criminal, pero también muestran la ausencia de algo esencial: cuidar a los empleados. En Nuevo León, estado que se distingue por su liderazgo empresarial y enfoque a sus colaboradores, no conozco una sola empresa con programas sólidos de propuesta de valor al empleado (marca empleadora) que no haga del cuidado de sus empleados el pilar de dichos programas.
Ya en otras ocasiones he mencionado que no existen culturas organizacionales buenas o malas, sino idóneas o no. Entre las culturas idóneas, algunas son fuertes y otras débiles. Es simple: una empresa establece valores para sus empleados, y cuando estos se cumplen, hablamos de una cultura fuerte. En cambio, cuando no se cumplen, la cultura es débil.
En este tenor, resulta impactante un dato que recientemente compartió Gartner: el 67 % de las empresas no cumple consistentemente sus promesas. De acuerdo con encuestas a más de mil empleados, solo el 33 % considera que su empresa es fiable. La principal causa: la mala comunicación. Un 75 % de los líderes de recursos humanos admiten que no están comunicando bien su propuesta de valor.
La comunicación de la Propuesta de Valor al Empleado enfrenta tres desafíos principales para los líderes de Recursos Humanos: falta de comprensión, distancia y escepticismo. Solo el 16 % de los empleados entiende qué implica, apenas el 18 % la experimenta diariamente, y un 38 % duda de que mejorará en el futuro.
Recordemos algo obvio: la empresa es una ficción jurídica de carácter económico. No es un ente biológico ni emocional y, por tanto, no hace ni incumple promesas. Quienes las hacen son los líderes. Volvemos a aquella definición de la organización como una “red de conversaciones compartidas”. Esto nos muestra que a los líderes no se les paga solo por lo que hacen o saben, sino por cómo comunican.
Es esencial prestar atención a las decisiones de los líderes que afectan a sus colaboradores. No solo aquellas de carácter criminal, como las mencionadas al principio, sino también las pequeñas acciones que erosionan el liderazgo, minan la confianza y destruyen la cultura organizacional. A largo plazo, estas acciones son las que permiten decisiones tan tiránicas y deleznables como las del CEO de Impact Plastics en Tennessee.
Como revela Gartner, la comunicación de los líderes no es solo deficiente, sino inadecuada. Los líderes están descuidando sus competencias conversacionales, entre ellas: manejar diferencias, escuchar, y como elemento esencial, cumplir sus promesas.
Mientras los líderes de negocio y los de recursos humanos no trabajen constantemente en mejorar las habilidades conversacionales de los líderes, estos resultados difícilmente mejorarán. Ahí debería estar uno de los principales objetivos de recursos humanos para 2025.
Epílogo.— El trabajo remoto sigue planteando desafíos: un estudio de la Global Payroll Association en Reino Unido indica que, aunque el trabajo desde casa es más productivo, está afectando la cultura laboral, entendida, según el estudio, como los aspectos sociales laborales. Primero: seguimos sin entender a la cultura organizacional como los comportamientos necesarios para cumplir la estrategia de negocio (estrategia - valores empresariales - comportamientos). Los aspectos sociales son un reflejo de la cultura, no la cultura misma. Segundo: si están fallando los vínculos y aspectos sociales en el trabajo, debemos replantear y reinventar su ejecución. El problema es que aún no estamos logrando hacerlo.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx