En la década de los 80s, tres autores norteamericanos, Leonard Berry, A. Parasuraman y Valarie Zeithaml, publicaron el bestseller mundial “Deliverying Quality Service: Balancing Customer Perceptions and Expectations”. Esta obra revolucionó la medición de la calidad en las organizaciones de servicio.
Su modelo SERVQUAL incluye diez dimensiones y se basa en la comparación entre las expectativas que tienen los clientes sobre un cierto tipo de negocio de servicio, y sus percepciones sobre una empresa específica de ese mismo ramo.
Entre más grande sea la diferencia entre expectativas y percepciones, menor será la calidad percibida del servicio evaluado.
Bajo este paradigma, conocer las expectativas de los clientes se vuelve clave para que las organizaciones puedan diseñar, organizar, operar, vender y mejorar sus servicios.
Aunque ciertamente dichas expectativas son dinámicas y pueden cambiar con el tiempo y las circunstancias, este modelo se desarrolló en un mundo análogo, sin mecanismos ni estímulos digitales, donde se puede argumentar que existía una relativa mayor estabilidad y consistencia en las expectativas de los clientes a través del tiempo.
Esto no significa que este modelo no sea válido ni útil hoy en día, sino que el reto de conocer, administrar y evaluar las expectativas de los clientes se ha vuelto mucho mayor.
Cuarenta años después, como planteo en mi artículo de abril pasado, vivimos inmersos en la paradoja de la experiencia y la tecnología del servicio, ya que las organizaciones argumentan estar dedicadas a crear experiencias extraordinarias para sus clientes, en muchos casos haciendo uso de la tecnología, y, sin embargo, los clientes continuamos viviendo muy malas experiencias con los servicios que utilizamos diariamente.
Esto se vuelve más complejo pues los clientes, hoy en día, estamos viviendo una vida cada vez más digital, instantánea y superficial, en muchos casos aceptando menores niveles de calidad en los servicios que recibimos, e incluso trabajando cada vez en mayor medida como “empleados”, siempre y cuando estas llamadas “experiencias” sean más rápidas, más fáciles y más baratas.
El trabajo realizado por Micael Dahlen, profesor de la Stockholm School of Economics, es muy útil para entender esta nueva realidad. Dahlen introdujo el concepto de Nextopía en la vida y los negocios.
Partiendo de la palabra Utopía, refiriéndose a lugares o realidades ideales, imaginarias o perfectas e inalcanzables, Dahlen argumenta que hoy vivimos en una sociedad donde el tiempo lo es todo y no hay mejor momento que el mañana; la define como Expectations Society, esto significa que siempre estamos buscando lo que sigue en todo lo que hacemos, tenemos o aspiramos.
Más que tener expectativas que nos permitan vivir y aprender del presente para mejorar, brincamos directa y continuamente al futuro.
Personas y organizaciones estamos más dedicados y preocupados por conseguir un siguiente trabajo (sin crecer aún en el actual); proponer al jefe un siguiente proyecto (sin tener los resultados del actual); definir el contenido de una próxima reunión anual (sin haber evaluado la última); comprar una siguiente casa (sin haber terminado la actual); un próximo auto (sin haber pagado el crédito del actual); un nuevo celular (sin usar todas las funcionalidades del que hoy tiene); planear las vacaciones de Navidad (sin haber terminado las de verano), y los ejemplos pueden ser muchos más.
Dahlen dice que, como sociedad, nos estamos dirigiendo a la Nextopía, la cual plantea que todo lo mejor de la vida de las personas y las organizaciones, incluyendo por supuesto los servicios, está aún por venir; pero por lo mismo, nunca llega, pues siempre estamos esperando más y más.
A pesar de que hoy existen más facilidades que nunca para satisfacer nuestras necesidades y expectativas, cada vez es más difícil que personas y organizaciones estemos satisfechos, pues siempre estamos buscando lo que sigue y lo que sigue.
Entender este paradigma nos ayuda a profundizar y comprender mejor la paradoja de la experiencia y la tecnología en el servicio.
Esta continua carrera por lo que sigue limita la mejora de la calidad de las organizaciones de servicio y provoca que los clientes cada vez nos conformemos con menos.
Por ejemplo, las organizaciones están más dedicadas a lanzar rápido al mercado una nueva campaña comercial, sin preocuparse tanto por asegurar la calidad del servicio que están entregando actualmente; y por otro lado, los clientes están más interesados en conocer la próxima “novedad”, funcionalidad o amenidad de un servicio, cada vez más mediante “apps” digitales, que en evaluar con rigor crítico el cumplimiento cabal de sus expectativas, utilizando atributos de calidad, asumiendo que siempre vendrá algo “mejor”.
En mi opinión, estamos entrando a una nueva era, en la cual surgirán nuevos tipos de clientes que participarán y evaluarán de diferentes formas y con otros parámetros sus expectativas de vida y trabajo, cada vez a mayor velocidad, redefiniendo así la naturaleza esencial de los servicios.
Un reto mayúsculo será crear y administrar nuevos tipos de organizaciones de servicio que evolucionen y aprendan cada vez más rápido, sin perder la capacidad de satisfacer a los clientes.
El autor es Profesor Titular del Tecnológico de Monterrey y EGADE Business School (1995-2023).
Contacto: jreynoso@tec.mx