Hace poco menos de un mes estuve en la zona del Bajío facilitando un taller para el equipo directivo de una empresa multinacional que se dedica a fabricar componentes para automóviles. La mayor parte de su producción está destinada a la exportación, en especial al mercado de Estados Unidos.
Durante uno de los recesos, mientras platicaba con los participantes, uno de ellos me comentó que los colaboradores —especialmente los que están en la línea de producción— le habían expresado su preocupación por las acciones tomadas por el presidente Donald Trump y el impacto que la eventual imposición de aranceles pudiera tener en sus empleos.
Sorprendido por la claridad con la que los colaboradores relacionaban directamente los aranceles con sus fuentes de trabajo, indagó un poco más. Ellos le explicaron que una eventual imposición de barreras comerciales pondría en riesgo sus puestos de trabajo.
Mientras escuchaba esto, recordé una pregunta que, unos días antes, había hecho a mis alumnos: ¿qué tan factible les parecía, hipotéticamente, que una empresa que había invertido mil millones de dólares en establecerse en México pudiera, de repente, cerrar sus operaciones y marcharse?
La respuesta, casi unánime, fue que sonaba ilógico que, después de semejante inversión, una empresa decidiera retirarse sin más.
Les conté entonces la noticia que empezó a circular desde octubre de 2024, respecto a que AGP Glass —compañía belga y proveedora de Tesla en la Gigafactory de Austin— cerraría sus operaciones en Nuevo León. Esta compañía, líder en la producción de vidrio inteligente automotriz y una de las grandes Tier 1 que esperaba proveer a la planta de Santa Catarina, decidió retirarse del estado.
Después de 800 millones de dólares de inversión, 900 empleos generados y menos de un año de haber iniciado operaciones, AGP Glass decidió cerrar su planta en Santa Catarina. Cumplió con sus obligaciones laborales y venderá sus activos mediante una subasta (que, por cierto, se llevará a cabo el próximo 8 de abril).
Todo esto debería llevarnos a reflexionar sobre dos temas puntuales.
Primero, que las empresas manufactureras —las cuales aportan el 20 % del PIB nacional y el 36 % del PIB de Nuevo León— responden casi exclusivamente a factores económicos. No tienen empacho ni complejidad alguna en liquidar una operación y retirarse si los números no cuadran.
Segundo, y aún más relevante: pensar que este tipo de decisiones están alejadas del interés de la mayoría de nuestros colaboradores —más allá del equipo de alta dirección— es una falacia. Los trabajadores, de todos los niveles, entienden, se preocupan y dan seguimiento a lo que sucede en el contexto global. La geopolítica y sus implicaciones económicas no son asuntos lejanos: afectan directamente su empleo y, por tanto, su bienestar familiar.
Fue esto lo que me ayudó a comprender con mayor claridad cómo el contexto económico, social y político que enfrentamos —la posible presidencia de Trump y sus aranceles, el estancamiento del PIB mexicano, el impacto de las reformas estructurales como la judicial, y el mito del nearshoring— afecta directamente el bienestar de nuestros colaboradores.
Por eso, estos temas deben importarnos. No son ajenos a la gestión del talento ni al liderazgo organizacional.
No minimicemos, subestimemos ni trivialicemos las preocupaciones de nuestros colaboradores. Muchas veces, están alineadas con las principales preocupaciones del propio director general. De ahí uno de los grandes retos que he venido mencionando para los líderes en este 2025: el nuevo contrato social laboral.
Hoy, más que nunca, la relación entre empleador y colaborador exige una revisión profunda. Factores como la pandemia, la disrupción tecnológica, los cambios demográficos y ahora los geopolíticos, han acelerado una transformación inevitable. Las personas esperan —y con razón— un entorno más flexible, compensaciones competitivas, oportunidades de desarrollo continuo y, sobre todo, bienestar y un propósito claro que conecte su trabajo con algo más grande.
En consecuencia, los líderes deben aprender a gestionar estas nuevas expectativas, reconociendo que el éxito empresarial dependerá de su capacidad para construir relaciones laborales más humanas, sostenibles y significativas.
No perdamos esto de vista.
Epílogo.— La semana pasada platiqué con los socios de nuevo ingreso a Coparmex Nuevo León precisamente acerca de cómo navegar el 2025 y cómo gestionar el talento en un mundo en transformación. Celebro que organizaciones como Coparmex dirijan su energía y esfuerzos a estos temas críticos hoy en día.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx
