Rosa N. Trevinyo: ¿Retribución o abuso en la empresa familiar?

La compensación de los dueños y directivos en la empresa familiar, suele ser, en la práctica común, un tema escabroso. Incluso, pareciera que la lógica dicta que lo mejor es "que nadie sepa, que nadie se entere".

¿Por qué? El abanico de razones es amplio: comienza con el sentimiento de merecimiento y la propiedad psicológica, se extiende con la poca o nula claridad en los roles y funciones, así como con la omisión de evaluaciones de desempeño; pasa por el hecho de que los resultados son, dentro de lo que cabe, "decentes" y termina con la picudencia y el maquiavelismo.

Y es que, aunque ocultar esta información parezca trivial y se justifique como un inhibidor del conflicto, la falta de transparencia termina causando crisis. Evidentemente, enterarnos de que "alguien" gana el doble de lo que nosotros ganamos, no es fácil—en especial cuando las responsabilidades son similares; pero darse cuenta de que "alguien de la familia" se aumentó deliberadamente el sueldo sin avisar o acordar, es sin duda alguna un golpe a la confianza y a la unidad familiar.

¿Qué hacer? ¿Cómo enfrentar el reto?

En el ámbito empresarial:

1. Aceptación.

Reconocer la complejidad que enfrentan las empresas familiares en torno a sus políticas retributivas. Es importante informarse, formarse y comunicarse.

2. Voluntad y Decisión.

Mostrar convencimiento. Impulsar la profesionalización de las políticas retributivas desde la cúpula (Consejo de Administración ó Dirección). Dedicar recursos y gente a esta labor.

3. Implementación y Evaluación.

Darle seguimiento. Se sugiere que anualmente se realicen auditorías de los esquemas de compensación—revisar si los puestos están alineados internamente, los sueldos están de acuerdo al mercado, el mix de la compensación es adecuado, se fomenta la retribución variable (incentivos), se mide el desempeño, entre otros.

4. Transparencia.

Informar a los Accionistas, al Consejo de Administración y a la Dirección los avances o retrocesos en la creación de un sistema de compensación profesional. Transmitir los puntos clave a la organización. Reportar abusos.

En el ámbito familiar-patrimonial:

1. Acordar una Política de Prestaciones para los Accionistas.

Crear, en el seno familiar-patrimonial, una política en torno a las prestaciones a las que tienen derecho los accionistas de la empresa, por el simple hecho de ser accionistas—por ejemplo: un curso de formación al año; un regalo simbólico en las Asambleas de Accionistas.

2. Desarrollar una Política de Beneficios para Directivos Familiares.

Definir los beneficios a los que pueden tener acceso los miembros de la familia (accionistas) que trabajan en la empresa familiar—por ejemplo: coches, seguridad privada, viajes en primera clase, días de descanso, gasolina, préstamos… ¡Cuidado con la equidad interna (colaboradores no-familiares)!.

La profesionalización de la empresa familiar empieza cuando sus sistemas retributivos reconocen y fomentan la justicia entre familiares y no-familiares, la competitividad empresarial y patrimonial, las contribuciones colectivas e individuales, y el entendimiento, madurez y tolerancia. ¿Así, o más claro?.

La autora es Socia de Trevinyo-Rodríguez & Asociados, Fundadora del Centro de Empresas Familiares del TEC de Monterrey y Miembro del Consejo de Empresas Familiares en el sector Médico, Petrolero y de Retail.

Esta es una columna de opinión. Las expresiones aquí vertidas son responsabilidad únicamente de quien la firma y no necesariamente reflejan la postura editorial de El Financiero.