El líder como creador de contextos

Mucho se ha dicho sobre autoridad y poder, estilos y tipos de liderazgo; sin embargo, todos aquellos que hemos tenido éxitos y fracasos gestionando equipos sabemos que sólo hay un estilo que funciona: el que cada uno va desarrollando y perfeccionando con el tiempo. Nuestros temperamentos, personalidad, historia personal y el contexto propio de empresa y sociedad hacen poco plausible poner en práctica cualquier receta o exitosa experiencia que otros nos relaten, simplemente por no ser nuestra.

Un líder no es, necesariamente, el que más sabe, ni tampoco el que más puede hacer, ni el más inteligente, ni el de mayor capacidad de trabajo. Sin duda, debe ser un ejemplo en todos los anteriores, pero lo que hace la diferencia es que el líder es aquel capaz de generar climas, contextos, entornos que favorezcan que ocurra lo que tiene que ocurrir. Con ello, propicia el factor más relevante del liderazgo, independientemente de la calidad del mismo: su sostenibilidad.

De poco sirve un jefe que resuelve todas las preguntas, nadie quiere un líder que no deje trabajar, que no sea claro, que imponga o que solamente se oriente a la tarea. El líder eficaz será aquel que calibre la organización para que la gente se desarrolle y contribuya en lo que debe contribuir; y que esto perdure a lo largo del tiempo.

Esa calibración incluye principalmente: una cultura sustentada en valores simples y congruentes; políticas, criterios y procesos claros, sencillos y consistentes; una visión de largo plazo que no se pierda en los resultados del trimestre; y un enfoque de autogestión y desarrollo de la gente. Cabe resaltar las palabras "simple" y "sencillo", que reflejan su accesibilidad a todo público y su fácil comunicación.

De acuerdo con la Psicología Positiva, hay tres elementos que requiere una persona para encontrarse engaged (sin traducción ideal: enganchado) con su actividad profesional: autonomía, retroalimentación y apoyo social (de colegas y del entorno). De ellas, la más importante es la autonomía, que finalmente es algo que siente el colaborador en función de que recibe parámetros claros de acción, responsabilidad, confianza y libertad para ejecutar. La medición de desempeño es necesaria, tanto para la organización, como para sus colaboradores, la diferencia radica en qué se decide controlar: las actividades, las personas, o el contexto y los resultados. Controlar actividades es favorecer check lists de cumplimiento y que la gente haga las cosas que el jefe dice como el jefe dice que las debe hacer. Controlar personas significa fiscalizar que en efecto estén haciendo lo que se espera que hagan. Enfocarse en controlar el resultado y el contexto de normas, políticas, procesos e incentivos disponibles para lograrlo, favorece autonomía y con ello, mayor productividad y bienestar de colaboradores más comprometidos y potencialmente felices.

El líder tiene muchas tareas, pero la primera es vencerse a sí mismo, a su interés e intención por actuar, para más bien enfocarse en empoderar a otros y crear el contexto para que las personas se desarrollen.

*El autor de esta columna es Vicerrector de Vinculación y Formación Ejecutiva de la Universidad Tecmilenio.