Eiji Toyoda falleció el pasado lunes 16 de septiembre a la nada despreciable edad de 100 años (5 días después de su centenario), él no fue el fundador de Toyota (la fundó su primo Kiichiro Toyoda) pero sí fue el que la llevó a ser un temible competidor de clase mundial durante su periodo como director general (de 1967 a 1981) y posteriormente como presidente del Consejo hasta sus 81 años. Y, como lo hemos comentado en esta columna, en 2008 las ventas de automóviles de Toyota rebasaron a las del líder desde la década de 1920 (General Motors que, por cierto, recuperó el liderazgo el año pasado).
La empresa fue fundada en 1933, en 1936 hicieron un concurso para elegir un símbolo que los identificara y el ganador fue "Toyota" que se parece al nombre del fundador, pero además en japonés se escribe con 8 trazos (número de la suerte en aquél país) y fonéticamente suena bien.
Eiji Toyoda visitó la planta Rouge de Ford Motor Company en la década de 1950, le impresionó el tamaño y la producción en serie (Ford producía 8,000 vehículos al día). Toyota entonces fabricaba 2,500 unidades anuales pero como buen cuestionador no le gustaron las ineficiencias que observó por lo que decidió adoptar el sistema de producción, pero incluyendo un esmerado cuidado con los procesos para obtener productos de calidad.
Lo que hizo que Eiji Toyoda fuera un extraordinario director fue que asumió de forma magistral el papel de innovador en una época en que serlo no estaba tan de moda (no era tan cool) como ahora lo es, además, su innovación no estaba dirigida sólo al producto, no; su aportación fue ser muy innovador en el proceso.
La cultura Toyota y el famoso "Toyota Production System" (¿Quién no lo ha estudiado en cursos de operaciones?) florecieron bajo su periodo como director y es que, como afirmaba Carlos Llano, una buena parte de dirigir, tiene que ver con tomar buenas decisiones. ¿Quién toma las decisiones? ¿En qué información se basa para tomarlas? ¿Qué reglas y prioridades se usan para decidir?... Estas fueron las preguntas que Eiji, como buen innovador, se hizo y, a partir de dichos cuestionamientos, cambió, innovó, modificó y, a la postre, eso fue lo que lo hizo tan exitoso.
Si a Toyota le va muy bien es porque, en principio (desde la base), toma mejores decisiones y no sólo las toma Toyota. Lo que hizo Eiji fue: 1) Permitir o empoderar (por usar un anglicismo de empowerment) a los empleados para que decidieran, desde los niveles básicos de la organización o, mejor dicho, en los niveles más cercanos de donde están las decisiones a tomar. 2) Que tomaran decisiones por consenso, más que por mandato, decidiendo en la línea (y no en un cubículo). 3) Que decidieran basándose en los controles que se ven y no en impresos de una computadora. Este es el corazón de la cultura de Toyota, esto es lo que la hace tan competitiva y en ello está la esencia del legado de Eiji Toyoda.
Hablando de sinergia
No cabe duda que los componentes del "Toyota Production System" ya existían. Ya teníamos las ideas de producción en serie de Henry Ford, las teorías del trabajo y las admiradas empresas que valoran al empleado, o los trabajos de calidad de Deming, Juran y otros. Pero se trata de un tema de sinergia, hasta Eiji Toyoda nadie había sido capaz de unir a todos estos componentes en una manera tan innovadora y poderosa de dirigir a una empresa.
Los productos innovadores llegan y se van como las empresas que basan su éxito en ellos. Sí, como afirmábamos, los productos innovadores envejecen y mueren pero los procesos innovadores permanecen. Eiji Toyoda se retiró del Consejo de Toyota hace más de 20 años, pero sus innovaciones mantienen el "juggernaut" (usando el término hindú). Todos los directores que se han beneficiado de la manufactura esbelta o los empleados que se han visto favorecidos por que su trabajo recibió empowerment, sin duda, tienen una deuda con este innovador ingeniero y sensei japonés: Eiji Toyoda.
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Carlos Ruiz Gonzalez