La competencia empresarial es una guerra, la lucha por la supervivencia del más apto. Muchas de las empresas que en algún momento han sido admiradas y alabadas por sus éxitos, más tarde han caído en la mediocridad o han desaparecido. Nuevos modelos de negocio disruptivos han tomado el control de varias industrias en poco tiempo. El éxito es efímero, mientras que la competencia es constante.
Lo anterior es una visión común de los negocios que, aunque tiene mucho de verdad, puede llevar a las y los directores de empresa a tomar decisiones erróneas cuando se lleva demasiado lejos. ¿Cuál es el riesgo de enfocarse demasiado en la competencia? El riesgo es pensar que los negocios son esencialmente juegos de suma cero y que se pasen por alto las oportunidades de cooperación.
Un juego de suma cero es aquél en el que lo que gana un jugador lo pierde otro. No hay forma de ganar sin quitarle algo a alguien más. Es común pensar que los juegos de suma cero son muy comunes en los negocios y en la vida en general. Creo que no es así. Esto no quiere decir que todo sea miel sobre hojuelas. Significa que en nuestras interacciones con otros hay elementos tanto de conflicto como de colaboración.
La teoría de juegos es una herramienta usada por los economistas para analizar la competencia empresarial. Aunque los juegos de suma cero se analizan desde los inicios de la teoría de juegos, la mayor parte de los avances y las conclusiones más interesantes se encuentran en los juegos de motivación mixta. Esto es, en interacciones que contienen tanto un conflicto directo entre los jugadores, como elementos donde es posible que más de un jugador gane o pierda algo.
Los juegos de motivación mixta pueden darse en un contexto de confrontación, incluso de guerra, si hay algún resultado que es deseado o repudiado por más de un participante. Tomemos por ejemplo una situación de conflicto exacerbado como lo fue la crisis de los misiles de 1962. La Unión Soviética y los Estados Unidos tenían intereses opuestos, sin embargo, también tenían, cuando menos, un interés conjunto muy poderoso: evitar ser aniquilados. Kruschev y Kennedy tenían un objetivo común que era el de que sus compatriotas y ellos mismos conservaran la vida.
Volvamos a los negocios. Nuestros competidores no dudarán en atacarnos cuando puedan. Pero, para lograr una mayor rentabilidad, es necesario reconocer que hay intereses comunes en cualquier industria. Un primer paso está en establecer los objetivos correctos. La búsqueda de participación de mercado puede ser una trampa que nos lleve a una mentalidad destructiva de suma cero. La participación de mercado se puede lograr con reducciones continuas de precios, pero esto va a minar la rentabilidad de largo plazo de la industria.
La rentabilidad de una empresa puede relacionarse más con la estructura de la industria en la que compite que con su posición dentro de la misma. Una empresa con una posición de mercado dominante en una industria con pérdidas será la que más dinero pierda. La estructura de la competencia en una industria dependerá, entre otros elementos, de la forma en la que elijan competir las empresas que la conforman.
Adam Brandenburger y Barry Nalebuff en su libro Coo-petencia afirman que “La idea de que uno gana si sus competidores pierden es muy simplista. Si usted hace disminuir las utilidades de su rival, éste tendrá menos que perder y más razones para atacar en firme. En cambio, cuanto más dinero esté ganando, más tendrá que perder en una guerra de precios”.
El mundo de los negocios es duro. La lucha por la supervivencia y el éxito es constante. Sin embargo, se requiere de inteligencia y astucia para ver más allá de lo inmediato y buscar los mejores resultados a largo plazo. A pesar del conflicto, las empresas que compiten en una industria tienen frecuentemente intereses comunes que deben ser reconocidos y explotados.