Por José Manuel Cano Muñiz, Integrante del Comité Técnico Nacional de Competitividad y Tecnología del IMEF. correo@oasa.net.mx
En años recientes, las nuevas herramientas de tecnología de información y comunicaciones (TIC), con la Inteligencia Artificial (IA) entre las más representativas, han evolucionado considerablemente y aportan un enorme valor para potenciar la transformación digital en las organizaciones.
Si bien estas herramientas se basan en el uso y aprovechamiento de datos, en el Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas (IMEF) consideramos que hemos olvidado una no tan nueva, que, al ser la que procesa las transacciones para la administración y operación del negocio, genera los datos más estructurados y normalizados que reflejan su situación y desempeño y, por lo tanto, no hay manera de omitirla como una de las principales fuentes de datos para alimentar a la IA. Me refiero al famoso sistema ERP (planificación de recursos empresariales, por sus siglas en inglés).
El ERP nació en los años ochenta como la herramienta ad hoc para estandarizar, integrar y automatizar los procesos de negocio, desde las compras, producción, inventarios y ventas, hasta la contabilidad como núcleo de las funciones financieras.
En aquellos años, el proyecto típico iniciaba con un estudio de factibilidad técnica y financiera que cuantificaba los costos y beneficios y calculaba el retorno de la inversión (ROI) de un proyecto. Los entusiasmados explicaban cómo acabar con los silos de información entre los departamentos de la empresa y la conveniencia de no asignar al proyecto técnico de sistemas, sino a contadores como consultores del módulo de finanzas e ingenieros industriales para el de producción.
Pero llegó la realidad. Las cifras de los proyectos de implementación de los ERP arrojaron otros datos. Una infinidad de proyectos fracasados; el regreso de los técnicos de sistemas a ser los consultores de los módulos; la amenaza latente de los reportes en Excel cuando se suponía que se emitirían directamente del ERP. Además, ni tanto se bajaron los costos, y tampoco se incrementaron mucho las ventas. La gestión por procesos se topó con la resistencia al cambio; con los festejos prematuros de un ERP implementado a medias y con su desatención por las actividades del día con día, quedando en el olvido muchas promesas y la medición del ROI planteado al Comité de Dirección al inicio del proyecto.
Sin embargo, no todo fue pérdida. Con el inicio de los proyectos de mejora continua se replantearon los procesos de negocio, se aprovechó cada día más la funcionalidad de los módulos implementados, se usaron nuevas funcionalidades como la inteligencia de negocios (BI) y la Gestión de Relaciones con el Cliente (CRM) y, lo más importante, se fue sacando al ERP del olvido. Ahora, esta fuente tan rica de datos estructurados sí se tenía que alinear a los objetivos estratégicos, sí facilitaba la gestión por procesos y lo más significativo, obligaba a modificar la administración de datos dentro de la empresa para verlos como un activo de gran valor no solo para la administración y operación del negocio, sino también para alimentar las poderosas herramientas de la transformación digital.
De acuerdo con el análisis del Comité Técnico Nacional de Competitividad y Tecnologías de Información del IMEF, los retos de replantear las iniciativas de mejora continua del ERP siguen siendo enormes, sobre todo para las PYMES, por lo que la planeación estratégica de las TIC está obligada a regresarlo del olvido y considerarlo como “la plataforma” que, alineada a los objetivos estratégicos, fundamente la generación de datos íntegros y utilizables que permitan tanto innovar, como estandarizar, integrar y automatizar los procesos de negocio.