Abundan. Y siempre es fácil escudarlas con argumentos técnicos o de prudencia circunstancial.
Pero no tiene que pasar mucho tiempo para que adviertas que estás frente o en una organización temerosa.
Como sistemas de roles y relacionamientos con una cierta finalidad, las organizaciones tienden a ser reflejo de la personalidad de sus fundadores. Con el tiempo van labrando una cultura propia, criterios, tiempos, estilos y formas de procesar sus asuntos, pero nunca dejan de espejear en cierto grado a sus propietarios o líderes.
Les vendas. Trabajes en ella o simplemente estés explorando asociarte en alguna forma, una organización temerosa es un espacio de trabajo que tiende a reusar o huir de todo aquello que consideren incierto, arriesgado o con cierto grado de peligro para sus estructuras o formas tradicionales.
Si bien hay grados y proporciones, ¿qué distingue a una organización cauta de una realmente temerosa? Aquí tres elementos para la reflexión directiva:
1) Dudan, luego analizan.- Y no es un juego de palabras. El orden de los términos afecta el producto. Ante cualquier iniciativa, idea o planteamiento. La indeterminación emerge antes que la pregunta, la evaluación y el riguroso análisis del asunto.
En consecuencia, primero piensa en todo aquello que puede salir mal, que puede desviarse o fracturarse. Y ya que agotaron todo lo que haría feliz a un agorero del caos, entonces comienzan a ponderar los positivos que ven o que su contraparte argumenta.
2) El mejoramiento continuo los reconforta.- Al pasito. Vamos haciendo las cosas mejor progresivamente. Eso evita tener que escoger otras cosas radicalmente distintas u opciones que conllevan dolor, inseguridad o conflicto evidente.
En su esencia, hay una mentalidad autoperpetuante que prolonga todo aquello que se puede prolongar hasta que la realidad lo haga imposible. No ven lo que Alejandro Salazar Yusti escribe en La estrategia emergente: “el mejoramiento continuo lleva a la convergencia competitiva”.
3) La predictibilidad por encima de todo.- Nada de desviaciones del plan o de lo ofrecido.
Desde luego no para abajo, pero tampoco para arriba. Tener que explicar por qué no salió exactamente lo que se comprometió les produce molestia y, en su peor expresión, angustia.
Y desde luego los resultados insatisfactorios no gustan, como a cualquier entidad, pero en línea con el estilo temeroso, lo que más produce incomodidad es explicar resultados o desenlaces no buscados. Paradójicamente, aunque revelen cosas interesantes a revisar.
Pueden existir otros elementos o actuares que definan o perfilen a las organizaciones temerosas, pero el rasgo más claro a observar es el hábito –acompañado de un set de habilidades tan pulidas como notorias– para razonar defensivamente casi cualquier cosa. Puede, incluso, ser tan poderosa esa aptitud que nulifica la mentalidad productiva de quienes se atrevan a verbalizar opciones arrojadas o ideas disruptivas.
No es sorpresa que en las organizaciones temerosas la innovación o el cambio continuo brille por su ausencia o resulte una absoluta excepción. Lo que sí es increíble es que personas con proactividad y otra disposición al riesgo de empresa puedan mimetizarse, consciente o inconscientemente, en este tipo de ambientes que no permiten llevar la competitividad a su máxima expresión posible.
Los empresarios siempre debemos de recordar que lo semejante atrae a lo semejante. Así que cuando empecemos a ver que nuestro primer círculo brilla más por su mentalidad defensiva que por su capacidad proactiva y productiva, no hay duda de que es momento para repasar nuestro propio set de temores y juzgar cómo los hemos habilitado en la organización.