Cierto grado de experiencia siempre ayuda, y la disposición es algo que nunca deja de agradecerse. Ambas cosas son plausibles. Aunque no pasa mucho tiempo sin que un empleador se percate de que esos dos positivos no son condición suficiente.
Asumamos para el análisis que el acuerdo básico está bien establecido. Una persona es compensada para realizar un trabajo que quiere tener, que puede hacer razonablemente bien y en el cual pone al servicio de la organización la suma de sus capacidades vigentes y en desarrollo.
Cada empresa tiene sus métodos para hacer de sus colaboradores elementos productivos, contributivos y, en consecuencia, valiosos. No obstante, acostumbradas a que sea el tiempo lo que permita asimilar lo necesario, algunas empresas nunca le hacen ver a sus empleados los enfoques en los que un individuo debe basar su actuar.
¿Cuáles son los enfoques básicos del colaborador ideal? Aquí tres para la reflexión directiva:
1) Enfoque a la tarea.- Saber hacer el quehacer asignado y saberlo hacer bien. Y es que el punto de partida de toda función es la capacidad real para ejecutar las tareas esenciales, a la primera y en el tiempo dispuesto para ellas.
Pocas cosas destruyen tanto valor en una compañía como poner algo en manos de alguien que, aunque quiera, no sabe o no puede hacer las tareas básicas de su cargo. Inducción y plan deben procurar llevarlo a un nivel de dominio básico relativamente rápido, pero se aspira a que, después de cierto periodo, llegue a un nivel de dominio pleno.
2) Enfoque al objetivo.- Saber ver y realmente entender lo que se busca en cada caso para proporcionar la energía y esfuerzo en la dirección correcta. El para qué parte de preguntar, se pule al poderlo identificar y se masteriza cuando se le puede censar.
El razonamiento productivo de cada tarea se cruza siempre con tiempos específicos y contextos de presión diferentes. Mantener objetivos concretos en mente es, en sí mismo, un acierto que, partiendo del entendimiento de conjunto, se trabaja intencionadamente.
3) Enfoque a la relación.- Cuando ya se domina el qué, el cuándo y el para qué, se hace necesario entender el cómo con los con quién. Y no es un juego de palabras. Lograr cosas minando múltiples relaciones en el camino, no te lleva muy lejos.
Las organizaciones son espacios de interdependencia y de alta sensibilidad emocional. Lograr hacer cosas, equilibrando la diversidad interpretativa e interpersonal, es algo que se aprende a procurar en cada acto, petición o instrucción.
Y se me podrá decir que lo anterior no es suficiente y concederé razón. Las personas no somos seres predecibles, ni replicables. Nuestro carácter -sea como sea- provoca reacciones de lo más diversas. Nuestras limitaciones disparan preocupaciones o críticas y nuestros talentos hacen emerger envidias o admiración de propios y extraños.
Quien tiene un colaborador ideal sabe que no se derivó de un acto de generación espontánea. Esos colaboradores son un efecto. Son el resultado del desarrollo continuo de capacidades, formas, aptitudes y actitudes que superan los errores, las molestias circunstanciales o los problemas que emergen un día sí y otro también.
Toda organización es un ecosistema particularísimo que se calibra con fórmulas únicas. Pero hay una cosa que tiende a repetirse en las compañías: los óptimos para el conjunto no siempre se alinean con los óptimos individuales. Razón por la cual lo ideal para uno, no siempre se ve como el ideal para todos. Y como diría la nana Goya: “esa es otra historia”.