1 Determinar quiénes son los afectados y darles una correcta atención. Parece obvio, pero las organizaciones no tienen como prioridad esta atención o no les es claro quiénes son los afectados y qué atención que requieren. Por ejemplo: se dirigen a ellos por un desplegado, cuando sería pertinente una visita personal.
2 Obtener información verificada sobre lo que ocurre. En una crisis la información es lo más solicitado y lo más escaso. Se puede caer en el error de especular. Cuando eso ocurre, la organización pierde credibilidad.
3Establecer un plan de acción para manejar la situación y comunicar lo que corresponde. Las crisis obligan a dedicarse a lo urgente, sin embargo se requiere una visión fundada en principios y con visión para que el desenlace sea el mejor posible para la organización.
4 Aprender de la situación. Ya que se han pagado consecuencias negativas de una crisis, lo peor es no aprender de la manera en que fue administrada por el equipo para no repetirla en la medida de lo posible.
La falla en la operación de la Línea 12 del Metro de la Ciudad de México motivó este mes declaraciones independientes y sin organización por parte de las compañías y las autoridades involucradas.
Sus comentarios profundizaron la percepción de descoordinación entre todos ellos e impactaron el precio de la acción de la constructora ICA, que complementó el consorcio responsable con Alstom y Carso.
El resultado motiva a revisar cómo debe ser administrada ante la opinión pública una crisis de la dimensión de ésta que sacudió a la ciudad.
El más reciente reporte del Institute for Crisis Management (ICM) advierte que la mayoría de las crisis son situaciones especiales: fraudes, fusiones, quiebras, demandas que generaron reacciones negativas.
La base de datos del ICM refleja que la mayoría de las crisis no se presentan intempestivamente, sino que tuvieron su origen en situaciones en las que se pudo prever una reacción negativa y establecer una comunicación apropiada con el público involucrado.
En este sentido, la mejor prevención es un trabajo cotidiano de comunicación con la gente y mantener atención en aquellos asuntos que podrían ser de su interés.
Luis Piñuel Raigada comenta que antes de los años 80 la mayoría de las empresas en el mundo evitaba plantearse reflexión alguna sobre las crisis, aduciendo que dado que las crisis sobrevienen en el momento menos esperado, es vano intentar prepararlas.
El catedrático de la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid, explica que un procedimiento de anticipación en "tiempo de paz" parece indispensable, considerando que el número de crisis va en aumento por la naturaleza misma de las actividades empresariales.
La gente no solamente muestra hoy un interés creciente por la vida de las empresas, sino que manifiesta también una mayor exigencia en materia de calidad de los productos.
También porque, en opinión del catedrático de la Complutense, Piñuel, los medios de comunicación disponen hoy de un poder investigador de la actualidad cada vez más grande, apoyados por progresos técnicos que facilitan la obtención y la difusión instantánea de información.
DOS CRISIS CON 'FINAL FELIZ'
2008. Comercial Mexicana
Tropicaliza la tormenta global vía derivados
El 6 de octubre de 2008, directivos de Controladora Comercial Mexicana (Comerci) reunieron a representantes de Banamex, Goldman Sachs, Santander y otros bancos.
Les informaron que la abarrotera apostó con todos ellos a que el peso seguiría fuerte y eso le permitió comprar dólares para revenderlos.
Todo lo hizo vía instrumentos derivados, sin avisar. Pero en esos días reventó el caso Lehman Brothers, que disparó el dólar y dejó insolvente a Comerci. Por eso pidió un concurso mercantil que la protegiera.
La Bolsa solicitó a la empresa revelar todo: "(Comerci) comunica al público inversionista que mantiene adeudos denominados en moneda extranjera mismos que, como consecuencia de la volatilidad cambiaria, se han incrementado (significativamente)", dijo el 7 de octubre.
Comerci, asesorada por Francisco Galindo, de Zimat Consultores, facilitó acercamientos con el administrador de la reestructura, José Calvillo. El flujo informativo coincidió con un alto en la caída en el valor de la empresa. Consultada para este artículo por El Financiero, Zimat prefirió no hacer comentarios.
2009. El caso Vitro
Un concurso polémico
Vitro cayó en la insolvencia al arranque de 2009 y solicitó un concurso mercantil que la protegiera de sus acreedores más agresivos. Entre estos, los fondos Aurelius y Elliot.
Concentró su estrategia financiera en negociar con sus acreedores y llegar a un acuerdo con ellos.
Sus adversarios advirtieron que la vidriera de origen regiomontano tejió una maniobra que convirtió en acreedores a sus propias empresas en el extranjero, con lo que obtuvo indebidamente los votos necesarios para ganar la protección legal.
Vitro contrató a Zimat Consultores, de Marta Mejía y Bruno Newman, quienes encargaron la cuenta a Mario Maraboto.
Facilitaron a los medios el acceso a los abogados defensores de la vidriera y divulgaron que los fondos acreedores suelen maximizar sus rentas sobre compañías como Vitro, que generan empleos y se encuentran temporalmente en dificultades de flujo. ¿Resultado? Aurelius y Elliot recibieron incluso una denominación de "buitres" en encabezados de diarios nacionales.
Vitro detuvo en marzo de 2009 la caída en el precio de sus acciones, que habían bajado 75 por ciento en 9 meses, hasta 4.45 pesos por papel.
Finalmente, el Poder Judicial concedió el concurso a la empresa manufacturera y ésta regresó a la senda de crecimiento.
