En las oficinas de Didi, la empresa china de servicio vehicular bajo pedido, muchos empleados se refieren a Cheng Wei, su fundador y CEO de 33 años, como "gran jefe". Pero este verano el mundo lo conoció como el empresario que logró derrotar el implacable avance de la startup más rica y voraz desde que Bill Gates gobernara Microsoft. En agosto, tras una multimillonaria batalla de año y medio, Uber acordó venderle su negocio en China y dejar el país.
Para Uber fue una retirada honorable, consiguió una participación del 17.7 por ciento en Didi y mil millones de dólares en efectivo (mdd). Pero para Cheng fue una victoria.
Semanas después de la operación de venta, procura sonar magnánimo cuando habla sobre su rival. "Uber es una gran compañía. Tienen la mejor estrategia en China entre todas las empresas de Silicon Valley. Son más versátiles que Google. No son así en otras partes del mundo, pero en China han aprendido a mostrar buena voluntad. No son como una típica empresa extranjera en China, sino más como una startup, llena de pasión", dice.
El mundo está muy familiarizado con Uber y el espíritu combativo de su CEO Travis Kalanick. Pero hasta agosto, Cheng era poco conocido fuera de China. Bajo su gestión, Didi se ha expandido a 400 ciudades chinas en sólo cuatro años. El servicio permite a los usuarios pedir y pagar digitalmente taxis, autos privados, limusinas y autobuses. Cheng dice que hoy el 80 por ciento de todos los conductores de taxi en China usan Didi para encontrar pasajeros. Didi fue valorada recientemente en 35 mil mdd. Uber, con operaciones en casi 500 ciudades en seis continentes, está valorada en 68 mil mdd.
En 2005 y con 22 años, Cheng consiguió un trabajo en Alibaba, el gigante del comercio electrónico. Lo mandaron a ventas con un sueldo de 225 dólares al mes. "Estoy muy agradecido con Alibaba, porque alguien me dio una oportunidad", señala. Cheng demostró ser bueno vendiendo publicidad en línea, escaló posiciones y, finalmente, quedó bajo la autoridad de un ejecutivo llamado Wang Gang.
En 2011, en medio de una lluvia de ideas sobre startups, salió a colación una empresa extranjera dedicada al transporte privado, no era Uber, sino la británica Hailo. Cheng pensó que el modelo de Hailo podía replicarse en China, con sus 2 millones de taxis amarillos. En 2012 Cheng dejó Alibaba, junto con Wang, quien se convertiría en el primer respaldo financiero de Cheng invirtiendo 800 mil yuanes (hoy las acciones de Wang en Didi valen mil millones de dólares). Y la compañía fue bautizada como Didi Dache, luego fue renombrada Didi Chuxing.
La primera vez que la compañía superó los mil viajes en un solo día fue en una épica tormenta invernal en 2012. Eso atrajo la atención de una firma de capital riesgo que invirtió 2 mdd. "Si no hubiera nevado ese año, tal vez Didi no existiría hoy", admite Cheng. Pero luego llegaron malas noticias: Alibaba invirtió en la empresa rival Kuaidi Dache. A menudo, el éxito de las compañías de internet en China depende de la conexión que guarden con una de las Tres Grandes: Alibaba, Tencent o Baidu. Wang y Cheng recurrieron a Tencent, que acordó prestarles 50 ingenieros y mil servidores.
Con todo, Didi no generaba dinero y Cheng necesitaba capital, con ese propósito viajó en 2013 a Estados Unidos sólo para ser rechazado por los inversionistas. Pero a principios de 2014, durante el año nuevo lunar, todo cambió. Tencent orquestó una exitosa promoción que permitía a los usuarios de WeChat enviar pequeños regalos monetarios a amigos y familiares a través del smartphone. Fue un jonrón y Tencent tuvo una epifanía: los pagos móviles eran el futuro. Reconociendo que Didi podía ayudar a aumentar las transacciones móviles, Tencent comenzó a inyectarle capital. Alibaba contraatacó inyectado dinero en Kuaidi.
Sin embargo, se sabía que Kalanick veía a China como la próxima gran oportunidad de Uber, así que los inversionistas concluyeron que esa guerra entre las dos empresas domésticas sólo las debilitaría. El inversionista de riesgo Yuri Milner medió para que Alibaba y Tencent llegaran a un acuerdo y en febrero de 2015 las empresas se fusionaron. Didi, con más volumen de viajes que Kuaidi, terminó controlando el 60 por ciento de la compañía fusionada.
Kalanick y su equipo de ejecutivos de Uber habían visitado China en 2013 para valorar posibles socios y rivales. Se reunieron con Cheng, quien aseguró que Didi superaría a Uber en volumen de viajes, pues el mercado chino era más grande y muchas ciudades limitaban el uso y la propiedad de autos privados para controlar el tráfico y la contaminación. Kalanick planteó la posibilidad de que Uber invirtiera en Didi, pero quería una participación del 40 por ciento. Cheng se negó. Uber y Didi tendrían que dirimir el asunto en el mercado.
Al inicio de 2015 parecía que Uber tenía una ventaja insuperable, tenía una mejor aplicación con una tecnología más estable. Los inversionistas la valoraban en 42 mil mdd, 10 veces más que el valor de Didi en ese momento. Mientras Didi estaba ocupada con su fusión con Kuaidi, Uber se puso al día: en unos pocos meses controló casi un tercio del mercado chino de taxis privados.
En mayo de 2015 Cheng pasó a la ofensiva, Didi regalaría mil millones de yuanes en viajes. Uber igualó la oferta. Cheng y sus asesores buscaron la forma de combatir a la compañía estadounidense en su propia casa. Uber, pensaron, era como un pulpo, sus tentáculos llegaban a todo el mundo, pero su cabeza estaba en Estados Unidos. En lugar de expandirse a EU, en septiembre de 2015 Didi invirtió 100 mdd en el rival estadounidense de Uber: Lyft. De acuerdo con Wang, la estrategia no era tanto para socavar a Uber como para ganar poder de negociación.
En la cima de las hostilidades en China, Didi y Uber gastaron cada una más de mil millones de dólares al año en subsidios a conductores y pasajeros. Ambas estaban desesperadas por capital. Apple invirtió mil mdd en Didi en mayo de 2016.Un mes después, Uber recaudó del fondo saudí Public Investment Fund 3 mil 500 mdd. El mensaje era claro: iban a librar esta destructiva y ruinosa batalla por largo tiempo.
Cheng dice que Uber fue la primera en llamar a la paz; pero Emil Michael, vicepresidente de negocios de Uber, sostiene que el dinero saudí obligó a que Didi se sentara en la mesa, pues la inversión sugería que la capacidad de recaudación de Uber no tenía límites. De cualquier forma, ambas partes acordaron que era el momento de detener la batalla.
El acuerdo entre Uber y Didi se fraguó en dos semanas. Cada una tiene un asiento en la junta directiva de la otra, sin derecho a voto. Falta que el Ministerio de Comercio de China dé el visto bueno a la fusión, pero los expertos legales dicen que es poco probable que la agencia antimonopolio desapruebe un acuerdo de tan alto perfil. No existen restricciones para que las dos compañías compitan entre sí en otros países.
Cheng señala que cuando se combinen las sumas totales de dinero gastado en viajes en Didi y en Uber en China, superará el gasto total en viajes de Uber en todo el mundo. Su predicción de que Didi superaría a Uber se hizo realidad, y él cree que es un punto de inflexión para su país: "Significa que China será líder mundial en la economía compartida".
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