La declaración de quiebra de WeWork culmina una saga de años que reveló fallas asombrosas en el estilo de inversión del multimillonario japonés Masayoshi Son, dañando su reputación profesional mucho más allá del dinero que perdió.
Son hizo caso omiso de las objeciones de sus lugartenientes y entregó al fundador de WeWork, Adam Neumann, miles de millones de dólares tanto de SoftBank Group como de Vision Fund, elevando la valoración del espacio de oficinas de coworking a la astronómica cifra de 47 mil millones de dólares a principios de 2019.
Apenas unos meses después, los inversores se resistieron a las profundas pérdidas y conflictos de intereses que revelaron las presentaciones de oferta pública inicial de WeWork.
La posterior caída en picada de WeWork le está costando a SoftBank más de los 11 mil 500 millones de dólares estimados en pérdidas de capital y otros 2 mil 200 millones de dólares en deuda aún en juego.
Quiebra de WeWork daña reputación de Masayoshi como inversionista
La caída muy pública de WeWork, junto con la pérdida récord del Vision Fund de 32 mil millones de dólares el año pasado, dañaron la posición de Son como un inversionista astuto que obtuvo una de las victorias legendarias del capital de riesgo a través de una apuesta temprana en el líder chino del comercio electrónico Alibaba Group Holding.
“Puedes recuperarte de los errores, pero ¿cómo te recuperas de la percepción de que no sabes lo que estás haciendo?”, dijo Aswath Damodaran, profesor de la Escuela de Negocios Stern de la Universidad de Nueva York. “Sus acciones dicen: ‘Soy arrogante’”.
La experiencia de Son de salir de la crisis de las puntocoms con algunos ganadores como Alibaba puede haber comprometido su juicio, dijo Damodaran.
“Antes de WeWork, la percepción era que SoftBank era una organización increíblemente cuidadosa, inteligente y visionaria bajo el mando de Son”, dijo.
“Pero creo que a veces el éxito se sube a la cabeza de la gente. El hecho de que tuvieran éxito podría haberlos convencido demasiado de que sabían más que los demás. Y ahí están las semillas de la eventual caída”.
Son creó el Vision Fund de SoftBank en 2017 para ser el mayor inversor en tecnología del mundo y procedió a invertir más de 140 mil millones de dólares en cientos de nuevas empresas.
Su tendencia a aumentar las valoraciones y dar a los fundadores más dinero del que pedían le valió recriminaciones de sus rivales de Silicon Valley.
El propio Son atribuyó sus decisiones al instinto, citando el brillo en los ojos de un fundador o una inspiración similar a la Fuerza en Star Wars.
Pero esa confianza en su propia intuición puede haber hecho que Son no esté dispuesto a prestar atención a las señales de alerta, la oposición de sus asesores e incluso los escrúpulos planteados por el propio Neumann, según exfuncionarios de SoftBank y WeWork.
“Me enamoré de WeWork”, dijo Son a los accionistas en junio, y agregó que algunos miembros de su junta le advirtieron que su fe estaba equivocada.
Son había animado a Neumann a pensar en grande, reconoció. “Puede que yo tenga más culpa que Adam por decirle que sea más agresivo”.
Incluso después de que WeWork tuvo que cancelar su oferta pública inicial prevista en 2019, SoftBank dio un paso al frente con un paquete de rescate de 9 mil 500 millones de dólares.
Son defendió su decisión en una presentación que incluía un camino “hipotético” hacia la rentabilidad de WeWork.
El impacto del enamoramiento de Son por WeWork y otras nuevas empresas se vio magnificado por los 60 mil millones de dólares iniciales comprometidos por los fondos de riqueza saudí y Abu Dabi para el primer Vision Fund.
La determinación de Son de crear unicornios a una velocidad vertiginosa presionando a nuevas empresas para aumentar valoraciones infladas en todo el mundo, mientras rivales como Tiger Global Management y Sequoia Capital fueron presionados para igualar grandes cheques del Vision Fund.
Solo hicieron falta unos pocos años para que esos valores se derrumbaran cuando el gasto no se tradujo en ventas, ganancias y OPI.
“No son solo las pérdidas de inversión las que son importantes, sino la historia detrás de ellas”, dijo Kirk Boodry, analista de Astris Advisory.
“La enorme inyección de efectivo impulsó la alta valoración artificial y la arrogancia que precedieron a la eventual crisis”.
Se espera que el segmento Vision Fund de SoftBank haya obtenido ganancias en el trimestre de septiembre, pero el desempeño sigue siendo pobre.
SoftBank ha perdido miles de millones de dólares en apuestas a empresas como la aplicación china de transporte privado Didi Global, mientras que Katerra, OneWeb y Zume Pizza. se declararon en quiebra o cerraron sus operaciones.
Las crecientes pérdidas llevaron a Son a prácticamente detener la actividad inversora el año pasado, recortar empleos en Vision Fund y adoptar una diligencia debida más estricta. Son también dejó de liderar las llamadas sobre ganancias.
Esa moderación, junto con la oferta pública inicial de 4 mil 900 millones de dólares en Nasdaq de la unidad de diseño de chips Arm Holdings en septiembre, ahora le da al primer patrocinador de la inteligencia artificial el efectivo para volver a la ofensiva.
“La quiebra simplemente pone un límite a las desventajas de Vision Fund 1 y Vision Fund 2″, dijo Boodry de Astris Advisory, añadiendo que el interés ahora se ha desplazado hacia en qué invertirá Son a continuación. “La gente está menos preocupada por las pérdidas de la cartera”.
Damodaran, de la Universidad de Nueva York, no está convencido. Solo una persona toma las decisiones en SoftBank, aproximadamente un 30 por ciento propiedad del multimillonario, y es poco probable que el estilo de inversión de Son cambie, dijo.
A menudo se dice que SoftBank aplica la mentalidad de un capitalista de riesgo a las inversiones en las últimas etapas.
Pero se supone que el capital de riesgo consiste en pequeñas apuestas, y Vision Fund era “SoftBank con esteroides”, dijo Damodaran. “Está destinado a ser pequeño y él lo hizo enorme”.
“Al tener decenas de miles de millones, cientos de miles de millones de dólares detrás de ti, cada extralimitación que haces es aún mayor”, dijo. “Eso podría explicar por qué se cometen errores tan grandes como los de WeWork”.