Me permito tomar prestado de las finanzas dos conceptos útiles para la estrategia empresarial: riesgo sistémico y no sistémico. En estrategia entendemos el término riesgo como la probabilidad de incumplimiento de los objetivos planteados. El riesgo sistémico es el riesgo que está en el ambiente, aquel que existe por el sólo hecho de participar en los negocios o, en extremo, por el hecho de levantarnos cada día. Es un riesgo no diversificable y básicamente debemos entenderlo, administrarlo y buscar mitigarlo en el largo plazo. Se asocia con variables económicas, sociales, ambientales, tecnológicas, legales, políticas, entre otras, que afectan nuestra vida en lo personal y en los negocios. El estratega anticipa, entiende y busca influir en estas variables para bien de la organización. Por otro lado, el riesgo no sistémico es diversificable en función de las industrias y mercados en donde el equipo directivo decida participar.
En relación con el manejo del riesgo, las organizaciones han incorporado el concepto de venture para indicar apuestas estratégicas en negocios que quizá hoy no proporcionan flujo de efectivo, sino que, al contrario, toman recursos con la expectativa de que lo generarán en el mediano o largo plazo cuando los negocios actuales ya hayan llegado a su nivel de madurez y eventual agotamiento. La literatura en estrategia llama explotar negocios actuales, en los cuales se conoce a los clientes, la tecnología, las reglas de competencia y explorar negocios nuevos atendiendo clientes con nuevas tecnologías, servicios y productos desconocidos aún o poco conocidos. Es en esta combinación en donde el buen estratega puede diversificar el riesgo, esto es, impactar el riesgo no sistémico y la vez que mitiga los efectos del riesgo sistémico.
Lo retador es vencer la inercia de seguir haciendo lo que sabemos hacer muy bien porque da buenos resultados, nos sentimos en una zona segura, o percibimos que los cambios en gustos y preferencias de los clientes no afectará la demanda por nuestros servicios o productos; cuando el equipo estratega se da cuenta de que sí está afectando, quizá sea demasiado tarde para reaccionar.
Entonces, ¿qué podemos hacer para diversificar el riesgo no sistémico? En esencia, conformar un portafolio en donde se combinen los negocios que dan flujo de efectivo, el cual aporta liquidez y rentabilidad a la empresa y permite aplicar recursos a la innovación y a la exploración de las oportunidades que darán continuidad a la empresa en el futuro. Seguramente, el lector cuestionará cómo invertir en innovación si quizá con mucho esfuerzo se sobrevive en el negocio día a día. Por un lado, la respuesta es que es peor no intentarlo y, segundo, siempre es posible lograr eficiencias en los procesos; el entorno requiere asegurar que cada actividad genera valor y, si es una propuesta que genere valor al cliente objetivo, será posible conseguir inversionistas para el nuevo negocio propuesto.
La tecnología digital y el análisis de grandes números nos está abriendo oportunidades para generar valor de manera muy innovadora; nos permite conocer con mayor precisión patrones de compra de clientes actuales y nuevos, y diseñar soluciones de acuerdo con sus requerimientos. Quizá, sea el mismo producto; sin embargo, la forma de entrega sea diferente, en vez de ir a la tienda a comprarlo, se efectúa la compra vía internet y el proveedor lo envía por mensajería. Una forma de explorar nuevos negocios es preguntarnos quiénes no son clientes ahora, quiénes son los clientes del futuro o qué necesidades no han sido adecuadamente satisfechas. Quizá, las nuevas generaciones ya no demanden el uso de los vehículos tal como hoy se hace porque se incrementen las facilidades de los sistemas de transporte en la ciudad, se incorpore en el transporte el concepto de compartir vehículos o bien porque el trabajo desde casa no requiera el uso cotidiano de un vehículo. Para las constructoras ofrece la posibilidad de diseñar viviendas que a la vez funcionen como oficinas personales; en el tema de transporte compartido, con base en tecnología se renta un vehículo y se deja en el lugar en donde se desocupe y alguien más lo renta o bien, las ciudades desarrollan sistemas eficientes de transporte que desincentiva el uso de los vehículos personales.
En síntesis, nuestra labor como estrategas es ir varios pasos delante de la organización, para ello, ofrezco preguntas guía para estimular el pensamiento hacia el futuro:
1. ¿Cuáles son las necesidades futuras de los clientes? ¿Hacia dónde van sus gustos y preferencias?
2. ¿Qué propuestas estratégicas podemos hacer a quienes en la actualidad no son clientes?
3. ¿Qué desarrollos tecnológicos podemos capitalizar la organización?
El autor es profesor de Estrategia y Liderazgo en EGADE Business School.