¿Cómo se crean los silos en las empresas? Respuesta rápida, por el tipo de estructura organizacional. Pero esa no es la única forma, y aunque este tema es multifactorial y obedece aparte de la cuestión de diseño organizacional, también se crean por deficiencias del estilo de liderazgo y de la comunicación del negocio. ¿Pero, por donde empieza el problema? Generalmente, lo hace por el CEO.
En múltiples ocasiones se ha insistido en que cuando las cosas van mal en una organización se suele responsabilizar a la alta gerencia, en específico al director general, y se olvida la responsabilidad del resto de la organización. Este argumento, aunque quizá pueda ser válido para fomentar una cultura de accountability, es insidiosamente incorrecto.
Entiendo que una organización no se compone de una sola persona, y los éxitos y fracasos detrás de una empresa obedecen al trabajo de cientos o de miles de personas. Pero quien propone y suele definir la estrategia (y por ende, la cultura) de una organización es el director general. Quien también, por cierto, es el empleado que percibe la compensación económica más alta; por lo tanto, es de suponer que es el máximo responsable de los resultados, ya sean negativo o positivos, del negocio.
Los silos organizacionales son situaciones en donde las personas creen que pertenecen, en exclusiva, a un grupo específico (recursos humanos, finanzas, operaciones, etc.) y por lo cual minan la interacción con otras áreas de la compañía (están aislados del flujo de información) en aras de la seguridad y control. Y aunque estos buscan generar mayores tramos de control, lo cierto es que obedecen a una falta de autonomía y confianza en los miembros de la organización.
A una organización enferma de silos podemos identificarla por su falta de procesos definidos, su falta de visión común, por permitir la definición de objetivos de desempeño aislados, y por contar con políticas de incentivos económicos por desempeño individual y no grupal.
Desafortunadamente, este tipo de comportamientos suelen ser impulsados o abiertamente promovidos (de forma consciente o inconsciente) por el CEO.
Un ejemplo reciente es el de Netflix. La cultura, como ya hemos insistido, obedece a los comportamientos que una organización requiere de sus empleados para alcanzar la estrategia de la misma. Hace apenas unos días el Wall Street Journal (marzo 15, 2024) publicó que Netflix está considerando, de manera unilateral, abandonar su cultura de “libertad de los empleados” y cambiarla por una cultura de rendición de cuentas y control.
La empresa, que ha defendido durante mucho tiempo la confianza y libertad en los empleados para tomar las mejores decisiones, ahora requiere mayor orden y control. A medida que acelera su crecimiento (antes de la pandemia contaban con 8,600 empleados, mientras que a finales del año pasado su plantilla había aumentado a 13,000 personas), se ve en la necesidad de examinar sus prácticas y arquetipos culturales.
Reed Hastings, cofundador de Netflix, quien ha defendido durante mucho tiempo la confianza en los empleados para tomar las mejores decisiones, ahora se ve en la disyuntiva de fomentar una cultura jerárquica (mayor orden y control). De no llevarse de manera adecuada este cambio, puede ocasionar dos cosas: primero, que aquellos empleados atraídos por la confianza y libertad abandones la empresa. Y segundo, que en aras de dicho control, generen una excesiva segmentación o aislamiento entre equipos o departamentos, es decir, que enfermen de silocitis.
¿Cómo curar la enfermedad de la silocitis? Fácil, haciendo lo contrario a lo que se menciona en este artículo. Esto es, fomentar ambientes de confianza y comunicación a través de una comunicación transparente, colaboración interdepartamental, trabajar con objetivos medibles (SMART) alineados a la estrategia de la organización e interconectados con otras áreas, entre otros.
Epílogo.— ¿Por qué las empresas cuando crecen cambian su cultura? Por el número de Dunbar. Nombrado así en honor al antropólogo Robin Dunbar, se refiere al límite de aproximadamente 150 personas con las que un ser humano, en promedio, puede mantener relaciones estables. Las personas que están formando parte de este círculo, son en las que confiamos, tenemos un compromiso personal. Cuando excedemos los 150, podemos conocerlos, pero no hay un vínculo personal… y entonces hay que establecer procesos de orden y control para tener una sana convivencia.
El autor es Doctor en Filosofía, fundador de Human Leader, Socio-Director de Think Talent, y Profesor de Cátedra del ITESM.
Contacto: rogelio.segovia@thinktalent.mx