Cuando a un directivo le encargan una empresa o un área con malos resultados, siente la presión de actuar rápido y es común que caiga en la trampa de hacer cambios drásticos en pocas semanas y anunciar una nueva forma de trabajar. El problema es que podría estar cometiendo un grave error de apreciación.
Muchas de las decisiones de transformación pueden ser acertadas, pues en las organizaciones sobreviven procesos absurdos. Sin embargo, también existen prácticas que parecen inútiles porque la función que cumplen no es evidente. Quitarlas puede resolver una molestia inmediata y crear después una dificultad mayor.
Hay un principio conocido como la “Cerca de Chesterton”. El escritor inglés G. K. Chesterton quien planteaba que, si encuentras una cerca atravesada en un camino y no sabes por qué está ahí, todavía no tienes razones suficientes para retirarla. Primero conviene averiguar qué llevó a alguien a colocarla. Después podrás decidir si debe permanecer.
La idea no es una defensa a lo viejo, ni una invitación a posponer los cambios. Es una advertencia sobre los límites de nuestra comprensión. Una regla puede haber surgido para evitar errores; una reunión, para compartir información que no circulaba de otra manera; y una autorización, para contener un abuso ocurrido tiempo atrás. Que esas soluciones sean incómodas no significa que el problema haya desaparecido.
Esto es frecuente en las empresas familiares cuando entra una nueva generación. Encuentra acuerdos informales, funciones poco claras y decisiones concentradas en ciertas personas. Desde una lógica profesional, todo parece requerir una corrección inmediata. Sin embargo, algunas de esas prácticas quizá mantienen equilibrios, protegen una relación deteriorada o evitan que resurja un conflicto antiguo.
Comprender su origen tampoco obliga a conservarla. Tal vez el riesgo ya no existe, las personas cambiaron o la solución se volvió más costosa que el problema que pretendía evitar. En ese caso habrá razones para “quitar la cerca”, aunque conviene preservar de otra manera la función todavía necesaria. De lo contrario, el cambio puede dejar un vacío que alguien descubrirá cuando aparezcan las consecuencias.
Antes de modificar una práctica, podrías hacer tres preguntas: ¿qué problema intentaba resolver?, ¿quién depende hoy de ella?, ¿qué sucedería si desapareciera mañana? Las respuestas no siempre estarán en los manuales. Habrá que hablar con quienes llevan tiempo en la organización, observar cómo circula la información y separar las explicaciones válidas del conocido “siempre se ha hecho así”.
“El buen carpintero mide dos veces y corta una”. En el liderazgo ocurre algo parecido. Hay momentos en los que debes actuar con rapidez, pero transformar una organización sin comprenderla puede ser otra manera de improvisar.
Quizá tu primera huella como líder no tenga que ser un cambio visible, sino un diagnóstico que te permita decidir qué conservar, qué ajustar y qué retirar.
¿Cuántos cambios has llevado a cabo que salieron mal? Coméntame en LinkedIn
