In memoriam.
Dedico esta columna a mi amigo y colega Agustín Llamas Mendoza (1960-2022) que falleció repentina y sorpresivamente la semana pasada. Profesor del IPADE, profundo y acertado analista de las realidades políticas de México y el mundo; escritor, estudioso y promotor de la democracia participativa y comprometida. Extrañaremos mucho su valiosa amistad, su buen humor, su interés por los demás, sus agudas observaciones y su amor por nuestro país, México. Descanse en paz.
Saberse una buena historia
¿Qué es un modelo de negocio? Lo hemos definido muchas veces: nos describe quiénes son los clientes, cuáles son sus necesidades (o cómo solucionan sus problemas), cuál es la propuesta de valor que les ofrecemos para satisfacer esas necesidades, cómo elaboramos y entregamos esa propuesta de valor y cómo “hacemos negocio”, es decir, cómo obtenemos una utilidad al entregarla (como afirmaba mi maestro Joan Ginebra, es responder a: ¿Dónde está la lana?).
Si lo deliberamos bien, podríamos pensar que el modelo de negocio tiene que ver con saberse (y también con saber contar) una buena historia que nos dice cómo funciona la empresa.
Para el gran gurú del management, Peter Drucker, un buen modelo de negocio responde a las preguntas: ¿quién es el cliente? y ¿qué es lo que valora el cliente? También responde las preguntas fundamentales que todo director debe hacerse: ¿cómo ganamos dinero en este negocio? ¿cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos entregar valor a los clientes a un costo apropiado?
Toda empresa que crece y tiene utilidades se basa en un modelo de negocio sólido. Modelo que sus directores pueden concebir y expresar muy explícitamente…, o no. ¿Qué quise decir? Que el modelo de negocio existe, independientemente de que esté formalizado por escrito (algo que siempre es bueno y recomendable hacer).
¿Y dónde quedó la estrategia?
Un modelo de negocio no es lo mismo que una estrategia, aunque muchas personas, actualmente, usan los términos indistintamente. Los modelos de negocios describen (en sistema, como mencionamos más arriba) cómo encajan las piezas de un negocio. Pero no tienen en cuenta una dimensión crítica del rendimiento: la competencia (como lo señala Joan Magretta, quien por muchos años fue editora de la Harvard Business Review y que algo conoce del tema).
Tarde o temprano, casi siempre es más temprano que tarde, todas las empresas se topan con competidores. Lidiar con esa realidad es el trabajo de la estrategia.
La lógica de competir por precio es relativamente sencilla y, cuando todas las empresas ofrecen los mismos productos y servicios a los mismos clientes, realizando el mismo tipo de actividades, empiezan a competir solo por el precio.
Los clientes se beneficiarán, al menos a corto plazo, mientras que la competencia directa hace que los precios bajen hasta un punto en el que las ganancias resultan inadecuadas. Michael Porter, el afamado profesor de la Harvard Business School, llama competencia destructiva, y lo que se presenta es una encarnizada competencia por tener el precio más bajo.
Para mejorar su desempeño, la empresa tendrá que ser única, haciendo algo que ninguna otra empresa haga, de una manera que ningún otro negocio pueda duplicar.
No nos confundamos, precisamente de eso se trata la estrategia competitiva, de hacerlo mejor, siendo diferente. La estrategia competitiva nos revela cómo lo hace una empresa mejor que sus rivales. Y hacerlo mejor, por definición, significa ser diferente.
No negamos que el precio es un factor importante, pero la diferenciación por calidad, o por atributos de servicio bien entregado marcan la diferencia, como nos dejan ver empresas nuevas y muy exitosas, como Rappi, Cornershop o Kavak, por mencionar solo algunas. Son empresas que identificaron muy bien como establecerían “su diferencia” a los ojos de los clientes y fueron capaces no solo de definirla, sino de lograrla y entregarla.
Kavak, por ejemplo, simplifica el proceso de compraventa de coches usados, añadiendo atributos de seguridad, comodidad, eficacia y precios razonables. Fue el primer unicornio mexicano.
El modelo de negocio, componente de la estrategia
La estrategia en resumen la conforman tres elementos: (1) el objetivo, (2) el plan de acción para lograrlo y (3) los recursos para llevar a cabo el plan de acción. Para que el objetivo sea atractivo, tendrá que ser diferente a los ojos del cliente (que le deje claro “cómo satisfacer su necesidad o resolverle un problema de una manera más eficaz”, abundan los ejemplos) y de ahí se desprenderá el modelo de negocios que nos indicará cómo embonan y se ajustan adecuadamente (enfocadamente) los tres elementos mencionados al principio.
El modelo de negocio y la estrategia son dos conceptos diferentes, pero eso sí, complementarios y, hasta podríamos afirmar, yuxtapuestos, es decir no existe uno sin el otro.
* Profesor Decano del área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en IPADE.